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目前分類：企業經營 (966)

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2013 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 連鎖流通產業 全台最大醫療用品通路杏一醫療（4175）預計下半年申請上櫃，杏一董事長陳麗如昨表示，隨醫療通路激烈競爭，將透過調整銷售據點以及產品組合，盼旗下包括medfirst、麗德、Aqua & Pure、樂護等9個自有品牌營收倍數成長。畢業於明志工專護理科（長庚護校前身），因是公費生，畢業後須進入長庚服務3年，在長庚服務期間，陳麗如認識丈夫蔡德忠，也因婚後懷孕不適合值夜班興起創業想法。

 


2013 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 連鎖流通產業 全台最大醫療用品通路杏一醫療（4175）預計下半年申請上櫃，杏一董事長陳麗如昨表示，隨醫療通路激烈競爭，將透過調整銷售據點以及產品組合，盼旗下包括medfirst、麗德、Aqua & Pure、樂護等9個自有品牌營收倍數成長。畢業於明志工專護理科（長庚護校前身），因是公費生，畢業後須進入長庚服務3年，在長庚服務期間，陳麗如認識丈夫蔡德忠，也因婚後懷孕不適合值夜班興起創業想法。

 

2013下半年申請上櫃 杏一2013年營收續2位數成長

旗下9品牌力拼營收倍數增2013年01月24日

 
杏一醫療董事長陳麗如(圖)與總經理蔡德忠自嘲因「傻膽」，以標會10萬元作創業基金。康仲誠攝
一路壯大
【姚惠珍╱台北報導】
全台最大醫療用品通路杏一醫療（4175）預計下半年申請上櫃，杏一董事長陳麗如昨表示，隨醫療通路激烈競爭，將透過調整銷售據點以及產品組合，盼旗下包括medfirst、麗德、Aqua & Pure、樂護等9個自有品牌營收倍數成長。
杏一醫療近3年財報
陳麗如也預估，自有品牌營收佔比由2012年5.20％提升到今年的10.5％，以挹注今年營收維持2位數成長。 

去年每股純益1.2元

杏一去年營收31.36億元，年增率逾11%，由於去年進行庫存及公司體質調整，上半年每股純益僅0.46元，法人估，去年下半年獲利雖較上半年成長，但全年恐難追上2011年每股純益1.66元水準，預估去年每股純益1.2元。

創立於1990的杏一，是國內第1家緊鄰醫療院的連鎖醫療用品通路，提供一站式購足服務，杏一迅速擴大銷售據點，全台有164家分店，全台約940名員工，2008年首度登陸，目前中國有10家據點。
隨維康等連鎖醫療通路搶進市場，杏一不再積極拓展通路店數，而是透過調整據點及拉高自有品牌營收佔比雙管齊下強化競爭力。 

搶進社區設立據點

杏一總經理蔡德忠表示，隨台灣邁入高齡化社會，杏一搶進社區設立據點，並調整商品結構。蔡德忠說：「在醫院旁的據點通常營收7成來自醫療照護產品，屬日常用品類健康護理產品佔比較少，若是社區型據點，將拉高健康護理產品。」

今年不到50歲的陳麗如，畢業於明志工專護理科（長庚護校前身），因是公費生，畢業後須進入長庚服務3年，在長庚服務期間，陳麗如認識丈夫蔡德忠，也因婚後懷孕不適合值夜班興起創業想法。

陳麗如說，許多心臟病病患出院後，因不知如何買氧氣設備而再度復發，因此發現緊鄰醫院的醫療設備商機，就請母親標會10萬元作為創業資本，初期還央求供應商讓她賣1台設備再付1台採購費用。

陳麗如每成交1筆，就把錢捲起來保存，等結帳時，供應商發現「一捲捲」的錢，認定陳麗如做人實在，因此長期合作，也讓杏一一路壯大到今日全台擁有164個據點，成為全台最大醫療通路王。

而在長庚心臟科擔任護士期間，陳麗如曾照顧台塑集團已故創辦人王永慶母親王詹樣半年。陳麗如回憶，王永慶非常孝順，每天都向母親請安，有次創辦人拿了盒小點心打開請母親吃，整間屋子都是王家親戚，他卻第2個就是請我這個小女生吃，還跟我說「辛苦了」，很令人感動。
陳麗如說：「從他身上，我學會愈是成功的人，對人愈是要謙卑，也影響我在營運上，特別關注員工的福利。」 
 
 
張貼者： 安永歐洲經營學院 左記歐洲商行 於 下午9:03  此文章的連結 
標籤： 醫護管理諮詢

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2013 左永安顧問 安經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 世界咖啡館World Cafe’是一個手法，運用在「策略性匯談」

 

世界咖啡館是一個手法，運用在「策略性匯談」
 
換句話是，大家要決定一個策略時所運用的一種整合、集合眾人智慧的一項工具。
 
三回合下來，連主人，一共至少可以集合十人以上的智慧(每桌4人)
 
更可以參考其他別組的智慧。
 
而達到找出共同目標、凝聚共識、整合出好方法，讓團隊的規劃更具高績效。
 
我們藉由訂定主題，子題來探討團隊所要匯整的策略。
 
主題是主要的題目，而下面三個子題只是方便讓大家有共同的方向去討論主題。
 
而三回合中，
 
第一回合   引導大家發想
 
第二回合     是補充
 
第三回合     則是灑下種子  換言之，就是具體的行動計畫。
 
 
 
 
活動目標：
 
1.貢獻己能、提供己見 
 
2.真誠傾聽、廣納建言
 
3.點子連結、創意整合 
 
4.敞開心胸、匯聚智慧
 
5.系統思考、彈性溝通 
 
6.感恩尊重、輕安自在
 
 
場地要求：容納得下四~五人一甜甜桌的場地（大小配合人數調配）
 
器材：海報紙(張)×桌數、彩色筆(枝)×3~5/桌
 
時間：100分~120分 人數：40人以上
 
情境塑造：
 
1.     歡迎大家來到世界咖啡館，這是一個有趣、開放的園地。
 
2.     在這裡，每個點子都是最珍貴的，每個意見都值得被接納與傾聽的，
 
         每個人都是被感恩與尊重的。
 
3.     所以，我們以誠摯的心，歡迎大家敞開心扉，
 
        打開智慧的窗，用心看、用心聽、用心想、用心塗鴨，暢所欲言。
 
遊戲過程：
 
1.     四人一桌圍坐。
 
2.     選出一個人為這桌的主人 (Table Host)。
 
3.     其他人為意義大使 “ambassadors of meaning”
 
4.     同桌自我介紹3分鐘。
 
5.     每個問題有20分鐘對話。
 
6.     真誠傾聽，關心、尊重他人的談話。
 
7.     每個人把重要觀念寫下或畫下來。
 
8.     時間到時，除了各桌主人外其他人換桌。
 
9.     加入新的桌次，開始先前的程序。
 
10.   時間到時， 再換下一桌並重覆先前程序。
 
11.   連續進行三回合的對話(發想→補充→擬定行動計畫)，最後全體大匯談(發表)。
 
 
遊戲規則：
 
主人的角色(I’m a table host, what do I do?)
 
1.     身兼與會者與服務員的角色。
 
2.     換桌時仍留在原桌。
 
3.     和新入座的與會者分享上個回合的對話精華。
 
4.     邀請同桌的人將自己的思維和見地以書寫、畫圖或塗鴉的方式在桌上紀錄。
 
5.     主人要展現主人風範，熱情招待，以客為尊，建立友善氣氛。
 
意義大使的角色(I’m a ambassadors of meaning , what do I do?)
 
 
 
3.     傾聽且理解(listen to understand) 。
 
4.     連結所有點子(link and connect ideas)。
 
 
         (listen together for patterns insights & deeper connections)。
 
6.     真誠傾聽，關心、尊重他人的談話。(facilitation yourself & other)
 
7.     彼此鼓勵、支持、讚嘆、感恩。
 
8.     把注意力放在真正重要的事情上(focus on what matters)
 
9.     營造有趣輕鬆的氛圍(have fun & slow down so you have time to think & reflect)
 
10.   每個人把重要觀念寫下或畫下來(speak with your mind and heart)。
 
 
執行要領：
 
一、題目的設定：要設定主題及子題：
 
1.     主題為我們所要討論的主題，比方如何讓探索團隊全體人員更合心？
 
2.     子題就設定找到可以達到以上主題的三、四種答案、方法、方向、想法；
         比方說我們對合心的定義與想法？我們可以多做些什麼？
         合心可以帶給探索團隊哪些好處？
 
二、三回合的交流與對話：
 
1.     旅行三個不同Café桌，每回合20分鐘；大組整體收穫的分享30分鐘。
 
2.     就坐：
         開始我們的交流與對話，自由選一桌入座，選一位當主人，主人歡迎伙伴，
         相互認識，等待接下來奇妙的事情。
 
3.     第一回合(發想)：
         重點是夥伴們發想，邀請大家針對以上的主題及子題，
         大家把想法以自由自在的方式，抛出大家的構想。
 
4.     換桌：
        結束第一回合以後除主人以外，其他人換桌，主人歡迎新夥伴，相互認識，
        介紹第一回合時大家的構想，接下來開始第二回合。
 
5.     第二回合(補充)：
         針對第一回合夥伴的發想，加以增添、補充。
 
6.     再換桌：
         同樣主人留下來，其他人旅行到其他新的Cafe桌，主人歡迎新伙伴，
        相互認識，介紹桌面上的資訊。
 
7.     第三回合(種子、行動計畫)：
         將前二次的發想及補充，加以匯整、整理而找出具體的、
         可讓團隊達到主題目標的行動計畫。
 
8.     大組分享：根據三回合的交流與對話，請各組分享。
 
三、其他：
 
1.     人數以四人為原則，最好不超過五人。
2.     時間至少90分鐘以上。

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2013 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 哈佛商學院專精於領導能力的柯恩（Nancy Koehn）教授 美商星巴克（Starbucks）是全球知名的咖啡連鎖專賣店大家熱烈歡迎董事長暨執行長蕭茲（Howard Schultz）進場星巴克原本只是美國西雅圖市的一家咖啡烘焙商。蕭茲在1987年8月以380萬美元買下星巴克，開啟這家公司的第1期盛世。星巴克在1992年6月股票首度公開上市（IPO）。 1991年5月實施名為Bean Stock的員工認股選擇權方案 已為員工提供多達8.5億美元的價值。


蕭茲親和力 贏得員工愛戴

  • 2013-01-06 01:27
    •    
  • 工商時報
    •    
  • 【李鐏龍】

    　美商星巴克（Starbucks）是全球知名的咖啡連鎖專賣店，
在其聚集上萬名主管召開的領導力研討會上，
大家熱烈歡迎董事長暨執行長蕭茲（Howard Schultz）進場，
而蕭茲也不斷停下來與人拉手、拍肩、擁抱、寒暄及合影。
    　其他企業也不乏這種盛況。但看得出來，星巴克員工的歡迎與笑臉出自真心，
而蕭茲的主動與親切也毫不做作。
    　這說明，何以在探討星巴克傲人營運成績的原因時，幾乎都會歸功於蕭茲一貫以來的
「善待員工」理念與政策，源自於他個人的濃烈人本情懷、高度親和力及能力。
蕭茲則把一切都歸功於所有員工的努力。
    　星巴克原本只是美國西雅圖市的一家咖啡烘焙商。
蕭茲在1987年8月以380萬美元買下星巴克，開啟這家公司的第1期盛世。
是年，蕭茲自覺應拋開日常營運，乃將執行長之職交棒給唐諾（Jim Donald），
自己專任董事長並兼任全球策略長，謀劃長遠願景與其他事務。
    　回鍋改革 再造盛世
在本業上，唐諾以盲目快速擴張來迎戰激烈競爭。
結果是營運下滑，股價重挫，面臨危機。
2008年1月，他斷然拉下唐諾，回鍋擔任執行長，立即進行改革，
包括
1.關掉600家店面
2.翻新其他店面
3.更新供應鏈及內部基建
4.重建顧客服務等
    　這為星巴克開啟了另一個盛世，至今未衰。
目前星巴克在全球61國有1.8萬家店面，每周服務多達6,000萬名顧客。
    　在2012會計年度（到今年9月底止），星巴克營收成長14％及創下133億美元的新高，
開張1年以上店面的營收成長7％，每股盈餘暴增10％至1.79美元。
    　投資人若從IPO即持有星巴克股票至今，可享有25％的年復合報酬率，
若是在2年前買進，已獲利70％。
    　這些令人驚艷的表現，與蕭茲的經營理念，個人親和力及能力，息息相關。
    　蕭茲出身貧窮，幼時親歷父親因傷無法工作及母親身懷六甲，
家中卻沒有健保的絕境，孕育出他深切的人本情懷。
    　真誠關懷 贏得肯定
    　他的關懷出自真誠，不僅對親友，更及於員工、顧客乃至所有人。
這養成他能和任何人都打成一片的高度親和力。
    　哈佛商學院專精於領導能力的柯恩（Nancy Koehn）教授，
從1995年以來已對星巴克做過多次研究。
柯恩把蕭茲比喻為文化人類學家，既能和販夫走卒打成一片，也能和精英階層水乳交溶。
    　蕭茲表示，他常回到幼時生長的社區看看，
提醒不要忘了自己從何而來、經歷過什麼樣的艱困。
    　與蕭茲亦師亦友的電視製作人里爾（Norman Lear）回憶，
蕭茲「立志若他自己經營企業，就要確保大家有福同享」。
蕭茲的工作夥伴與朋友都稱許他「思想寬宏，但也能顧及細節，更細膩到關懷每個人」。
    　他的濃烈人本情懷，體現在企業經營上，就是所謂的「善待員工」理念與政策。
    　早在星巴克股票IPO前，他就在董事會力抗群董，
堅持讓即使是兼職的員工都享有健保。
他深信「員工忠誠與主動替公司設想」
將值回因而付出的昂貴成本。
    　星巴克從1991年5月實施名為Bean Stock的員工認股選擇權方案以來，
已為員工提供多達8.5億美元的價值。

 

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2013 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 競合理論（Coo petition）商場並不同於戰場，因為戰爭是一種你死我活的零合遊戲（Zero-sum Game或稱Win-lose Game），但商場卻經常可以追求雙贏（Win-win Game ）。Game Theory的奠基，是由Von Neumann﹐ Morgenstern等二人在1944年所著Theory of Games and Economic Behavior一書。

 
 
 
作者　劉常勇
 
一、前言 商場並不同於戰場

因為戰爭是一種你死我活的零合遊戲（Zero-sum Game或稱Win-lose Game）

但商場卻經常可以追求雙贏（Win-win Game ）

運用賽局理論（Game Theory）的分析方法，將有助於我們發展出雙贏的經營策略。

Game Theory的奠基，是由Von Neumann﹐ Morgenstern等二人在1944年所著

Theory of Games and Economic Behavior一書。

他們將賽局分為

規範性賽局（rule-based games） 與

自由式賽局（freewheeling games）

等兩類

前者  參賽的規則明確   且參賽者的各種反應是可以預知的

但後者  沒有明確的規則限制，參賽者互動可有較大的變化空間

一般而言，商業競爭經常同時兼具兩種賽局的特性，

但以自由式賽局的思維比較容易創造雙贏的機會。

　　自由式賽局的原則是，

每位參賽者所贏得的不能超過他對於

整場賽局的貢獻(you can not take away more than your added value)。

所以重點將在於

如何在賽局中創造價值（added value）

而不是如何掠奪自他人的成果。

由於經常需要所有參賽者齊心協力經營這場賽局，才能增加整體賽局的價值，

並使每一個參賽者獲得較大的報酬。

因此當一場賽局的獎賞，要靠其他參賽者的配合才能獲得，

則就比較會採行合作雙贏的策略。

　　在創造雙贏的賽局中，如何改變賽局進行的方式，要比打倒對方還要來的重要。

例如，當市場處於供過於求的情況，彼此以降價進行流血競爭

最後必然沒有真正的贏家。

處此情境，如能思考如何改變市場環境與競爭規則

使所有有實力的競爭者，都能獲得合理的市場佔有率與利潤空間

這就是一種雙贏的策略。


圖一 賽局中參賽者的網絡關係
 
　二、競合理論之一些基本原則

　　我們將自由式賽局中追求雙贏的策略稱之為競合理論（Coo petition）

以下為競合理論中的一些基本原則：

  • 在實力不足的情況下，不要向跟你有重大利害關係的對象進行直接的對抗。

 

  • 在實力不足的情況下，妳與對手合作的利益將可能要大於對抗的利益。
  • 因此要設法尋求與對手合作的機會，而合作的基礎在於你對於妳的對手
  • 可以帶來多少的價值。
 
  • 當妳必須依賴妳的對手才能產生價值，那妳此時就受制於人。因此在賽局中要盡量使妳的對手依賴你，才能顯示出妳在賽局中的價值與地位。
 
  • 如果想要不戰而退敵，妳必須要事先能夠提出足以阻嚇他人的明顯事實證據。
 
  • 當妳的對手有更重要的對手時，妳在賽局中的地位與價值將會因此而提昇。因為大家都想利用你、聯合你，且不想與妳為敵。（聯合次要敵人，打擊主要敵人）
 
  • 賽局中的遊戲規則如果由實力強的一方來訂定，那麼弱者將很難有獲勝的機會。此時弱者唯有尋求改變遊戲規則，或打翻棋盤，或另起爐灶。
 
  • 強者在賽局中一定要保留給弱者一些可以生存的空間，以避免弱者退出棋局，或做出意外的極端舉動。
 
  • 在賽局中求勝的原則就是盡量增加妳的價值，可採取的手段包括選擇性的與對手合作、降低對手的價值、改變遊戲規則、改變遊戲的範圍、防止對手不理智的舉動…等。由於直接衝突與對抗多半只會減少賽局的整體價值，因此能避則避之。所謂競合理論就是在競爭與合作的過程中，來增加自己在賽局中的價值。
 
  • 通常只要參賽就會具有價值，但價值不會自動出現，參賽者必須要有能夠主動創造價值的策略性手段。
 
  • 只要妳的發展不會直接威脅到他人，就不會引發對抗。對抗經常會帶來雙輸，因此要能避戰而不畏戰。能避戰是智者，不畏戰是強者，好戰是愚者，以戰求和是勇者。
 
  • 不要與好戰者處於同一個戰場，盡量尋求在不同市場區隔中發展，而不要直接在同一個戰場上直接對抗。
 
 
  • 賽局中的勝利主要建立在自己本身的獲益程度，而不是建立在對手失敗的基礎上，慘勝就是失敗。

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2013 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS「全球邦」（Globalia） 卓越經營模式 利潤15年來平均成長四倍以上，十年間新增100萬個工作機會，德國隱形冠軍創造了企業經營的超高績效。《CWEF 2013天下經濟論壇》，特地邀請創造「隱形冠軍」一詞的德國管理思想家赫曼．西蒙（Hermann Simon），分享他所觀察到的德國「隱形冠軍」」競爭力。巨大、美利達在自行車領域數一數二，專做運動器材的喬山和做手提箱的萬國通路

 

隱形冠軍 中堅企業的競爭策略

天下雜誌

2013年1月9日 11:22

  • 左起：施顏祥、卓永財、赫爾曼‧西蒙、天下雜誌副總編輯吳韻儀〔圖／天下雜誌〕

作者：天下雜誌 

利潤15年來平均成長四倍以上，十年間新增100萬個工作機會，德國隱形冠軍創造了企業經營的超高績效。

《CWEF 2013天下經濟論壇》，特地邀請創造「隱形冠軍」一詞的德國管理思想家赫曼．西蒙（Hermann Simon），分享他所觀察到的德國「隱形冠軍」」競爭力。更與台灣的「隱形冠軍」上銀科技董事長卓永財，以及經濟部長施顏祥，同台暢談台灣的「隱形冠軍」之路。

歐美經濟積弱不振，逆勢演出亮眼表現的德國經濟，已是近年各國競相借鏡的對象。在德國經濟扮演中流砥柱的「隱形冠軍」，更是全球各大財經媒體上的熱門關鍵字。

 

目前是倫敦商學院終身訪問教授的西蒙表示，所謂「隱形冠軍」，是指在所處領域擁有世界前三名地位、年營業額低於50億美元的中型企業。過去，因為隱身大企業響亮名氣背後，這群小巨人通常較少被外界提及。

西蒙說，就是這群螞蟻雄兵，撐起德國經濟一片天。西蒙點出台灣與德國相近的優勢，例如製造業都佔GDP將近二成五，貿易順差都在8％左右。更重要的是，中小企業都是國家經濟的堅強基石。因此，西蒙認為，有愈多「隱形冠軍」，台灣經濟愈能綻放光芒。

 

西蒙提出「全球邦」（Globalia）的概念，並歸納出隱形冠軍的成功特質。他強調，企業不能再以區域的眼光來想像企業發展，「一定要放眼全球，才有未來。」

上銀董事長卓永財，緊接著印證西蒙「隱形冠軍」的觀察。他說，上銀打從成立的第一天，就立志要成為全世界傳動控制與系統控制的領導廠商。

 

卓永財指出，上銀競爭策略的擬定，一直以來都是市場導向。「在每個領域都至少要做到領域前三大，」他說。經過20多年來的努力，上銀已在去年躍升為世界第二。

 

「全世界最新的半導體設備，都是我客戶，」卓永財語帶驕傲地透露。上個月，上銀也成功打開全球晶圓代工龍頭——台積電的大門。現在，台積電的設備工程師，都要到上銀，進行為期一個月的受訓。

 

經濟部長施顏祥則表示，「隱形冠軍」的概念很適合台灣發展。除上銀在機械傳動元件為世界第二大製造商之外，如巨大、美利達在自行車領域數一數二，專做運動器材的喬山和做手提箱的萬國通路，都是相當卓越的中堅企業，並接近西蒙教授所定義的「隱形冠軍」。

台灣引以為傲的中堅企業，分散在台灣各地，並在其領域中獨佔鰲頭。施顏祥說，他們有兩個共同特色。
其次，是這些公司的創新和研發，有相當程度的累積，進入障礙也不低。

 

尤其是在專利部份，施顏祥說，根據美國專利局的專利數排行，台灣排行在全世界第五名，在美國、日本、德國之後，和韓國在伯仲之間。
但若以每百萬人口來算，台灣是第一名。
 
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2013 年 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 中華中小企業經營輔導專家協會　開會邀請函 本會訂於民國102年1月19日(星期六)上午十時 假協會教室 舉行第八屆理監事交接典禮及第二次理監事會議，敬邀各位先進朋友踴躍出席。

 


2013 年 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 中華中小企業經營輔導專家協會　開會邀請函 本會訂於民國102年1月19日(星期六)上午十時 假協會教室 舉行第八屆理監事交接典禮及第二次理監事會議，敬邀各位先進朋友踴躍出席。

 

 

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2012 2013 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS EMPOWERMENT RTO 紅皇后效應(The Red Queen Effect )，愛麗斯夢遊仙境 中的紅皇后(Red Queen)有一句名言：「看，你要一直拼命的跑，才能保持在同一個位置。如果想到別的地方，至少要跑得比現在快兩倍才行。」

 
皇后效應(The Red Queen Effect ) 


愛麗斯夢遊仙境

中的紅皇后(Red Queen)有一句名言：


「看，你要一直拼命的跑，才能保持在同一個位置。

   如果想到別的地方，至少要跑得比現在快兩倍才行。」

   由這句話後人引申為紅皇后效應(The Red Queen Effect )

  說明激烈競爭下，會不斷引發企業    學習、變革  與  自我強化

 使競爭得以延續。

也就是說，當你意識到競爭力減弱，而想藉由某些改變增加競爭力時；

你的對手一定也意識到了，並且做同樣的事情。

 
張貼者： 安永歐洲經營學院 左記歐洲商行 於 下午10:51  此文章的連結 
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2012 2013 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS RTO 台大 湯明哲 教授 商業周刊 自蝕策略 美國每年六百五十億杯咖啡消耗量

 

同樣打自傷拳　為何星巴克贏、華碩輸？
 
作者： 文●湯明哲 | 商業周刊 – 2012年12月7日 
 
在戰場上，有一種戰略：
 
原弱勢的競爭者，以表面上可能傷己的行動，爭取反轉契機，
 
靠「拿到的比輸得多」，贏得戰爭；
 
商場上，這樣的戰略也很常見，原本市占率排名居後的競爭者，
 
推出低價產品，發動價格攻勢，務求在最短時間內反轉競爭態勢。
 
這，就是「自蝕策略」。
 
 
 
自蝕成功要件一：不能只看市占，還要獲利最大化
 
 
二○○七年十月，華碩Eee PC700小筆電推出上市，體積小，功能恰恰好，
 
然而新台幣一萬到一萬五千元售價，僅有傳統筆電的三分之一到二分之一，
 
僅僅二○○八年上半年，華碩Eee PC出貨量超過兩百萬台，
 
遠超過前一年五十萬台的出貨量三倍，華碩在筆電市場的全球市占率，
 
也由第九名提升為第五名。
 
 
看來勢頭大好的市場，卻在
 
2008年七月市場老二宏碁推出八‧九吋小筆電AspireOne之後，
 
一夕反轉，那一年第四季EeePC因為庫存過多，
 
華碩出現成立十九年以來首次的季虧損
 
換句話說，企業在盤算是否發動自蝕策略時，心裡要想的不只是，
 
 
 一、價格破壞可以做到什麼程度？邊際利潤下降空間有多少？
 
二、如果想要增加總獲利，手上必須還有什麼要件，可以一搏最終勝局。
 
 
看看另一個大家都很熟悉的品牌星巴克，
 
在二○○九年三月，所推出的即溶咖啡品牌「VIA Ready Brew」。
 
自蝕成功要件二：不會影響主力商品，另添動能
 
即溶咖啡？還有比它更容易侵蝕星巴克既有高價品牌形象的產品嗎？
 
消費者會不會買了星巴克即溶咖啡，就不會去星巴克的店裡消費了？
 
 
星巴克店裡消費的咖啡量只有四％，即溶咖啡占全部咖啡消耗量的70％，
 
雖然星巴克的即溶咖啡，會降低顧客的來店消費量，但卻可以吸收其他96％的消費者，
 
來購買星巴克即溶咖啡。
 
上市之後，不到八個月時間，就搶下高價即溶咖啡30％市場，
 
而且本業營收繼續成長，並沒有受到侵蝕，也就是說，自蝕並沒有發生，
 
反而搶下了新市場。
 
講到這裡，讀者一定會說，從華碩或是星巴克的例子來看，
 
自蝕策略是強者越強的戰略，規模不夠大、不能深度掌握市場的玩家，
 
打自蝕價格戰根本不聰明，這答案，可以說對，也可以說不對。
 
 
1999年初，台灣行動通訊市場被三家龍頭業者占據：
 
台灣大哥大、中華電信與遠傳共拿下90％市占率，排行市場老四的和信電訊，
 
不僅市占率低，掌握的用戶四成以上都是低貢獻度的預付卡客戶。
 
前三名的業者為了進一步搶占市占率，紛紛推出低於百元的低月租費方案，
 
這個舉動壓縮了和信電訊預付卡業務再成長的空間。
 
 
自蝕成功要件三：敢出險招，讓對手不敢跟進
 
怎麼辦？毫無競爭資源的和信電訊出了險招，
 
推出了針對高貢獻度客戶資費方案「哈啦900」
 
標榜網內互打五分鐘免費，網外一分鐘通話費率大幅下降。
 
這個對於每個月通話量大的用戶很有價格競爭力的方案，
 
成功讓和信從其他業者手中吸引了高貢獻度的用戶。
 
和信為什麼敢推？因為它的高貢獻度用戶本來就少，
 
它知道，我從競爭者身上吸收到的，將多於我本身的損失。
 
和信市占率只有10％，其他業者大約都是30％，規模大的業者打算盤，
 
無論如何推出高資費方案都可能得不償失，只會產生價格戰，
 
因此沒有動機去模仿和信的策略，做價格破壞。
 
 
不管是自身累積的競爭優勢，或是因為市場情勢足以阻絕對手跟進。
 
任何的策略選擇，都是精密的計算與心理戰，
 
在棋盤上衡量對手，也衡量自己的對應能耐，
 
只算下一手是絕對不夠的。

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2012 2013 熱烈恭賀 左永安顧問 十全十美 榮膺 中華民國 中小企業經營輔導專家協會 第八屆 理事長

 

 

 
 
 
 
◆本會團體標章 於民國八十五年 成立時，由廖昭昌會兄設計  
 
   並向經濟部智慧財產局註冊， 於 87年11月01日獲准第00000286號團體標章)
 

◆本會標誌中，三個圈代表輔導  專家之工業╱商業╱資訊三類  專長，狀似剛孵出的嫩
 
   芽，往  上成長，表示本會以協助中小企業改善體質，提升競爭力之宗旨。
  
   顏色部份分為兩色，圖形為紅 色字體為藍色。
 
 
 
 
n歷屆理事長
 
   創會    理事長：林金海/企顧協會常務理事、 CIS專家
 
   第二屆    理事長：吳勝恩/企顧協會常務理事、整廠輸出專家
 
   第三屆    理事長：吳春波/資深會計顧問、大陸國營企業輔導專家
 
   第四、五屆理事長：廖昭昌/研發管理、智權管理、社區產業專家
 
   第六、七屆理事長：陳政成/績效考核、人資、品質管理專家
 
   第八屆     理事長：左永安/卓越經營管理、人力資源專家
 

 
 
 
 
 
 
 
張貼者： 安永歐洲經營學院 左記歐洲商行 於 下午7:45   此文章的連結 
標籤： EMBA, 企業管理, 台灣大學, 國家訓練品質獎, 左永安顧問

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2012 2013 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 台灣產業的趨勢是什麼？ 台灣未來要發展什麼產業？服務，就是站在客戶的角度思考。 南山人壽副董事長杜英宗表示，現在各行各業都是服務業，只是提供的服務不同， 經營者必須以服務的角度思考，企業存在的目的是什麼， 並且給同仁一個服務的願景和宗旨，只要能夠提高服務的價值和顧客滿意度， 就放手去做，企業自然會成長賺錢。


顧客滿意100分／落實服務力
【經濟日報╱潘俊琳】2012.12.11 
服務，就是站在客戶的角度思考。
南山人壽副董事長杜英宗表示，現在各行各業都是服務業，只是提供的服務不同，
經營者必須以服務的角度思考，企業存在的目的是什麼，
並且給同仁一個服務的願景和宗旨，只要能夠提高服務的價值和顧客滿意度，
就放手去做，企業自然會成長賺錢。
杜英宗表示，台灣的製造業、加工業和科技業都遇到了困境，大家問，
台灣產業的趨勢是什麼？
台灣未來要發展什麼產業？

然而台灣最有競爭力的就是服務業，現在也正是台灣發展服務業的關鍵期。
台灣給外國人的第一印象，就是對人友善、彬彬有禮，
大陸人對台灣的人文素養更是印象深刻。
台灣可說是全世界華人地區，將中華固有文化保存最好的地方。
放軟身段
杜英宗表示，所謂富過三代才懂得穿衣吃飯，
早一代的台灣人都是為了穿衣吃飯在拚命，接下來的一代，也因為感受過生活壓力，
因此全力投入製造業。
現在的年輕人生活沒有那麼辛苦，生長在電腦網路時代，
所以比上一代更有世界觀，是發展服務業最好的世代。
杜英宗說，過去大家不會把在餐廳端盤子當成是服務業，
現在餐廳的服務員，都是大學畢業生，他們不會看輕自己的工作，
並以從事服務業為榮。
台灣人現在對服務業已經改觀，身段更趨柔軟。
愈是文明國家，服務業就愈發達，大陸沒有台灣服務業的水準，
就像台灣的服務業，也趕不上日本。
台灣如果能夠再提升服務水平，然後到大陸去發展各種服務業，
將是台灣產業的一條出路。
社會不應該再迷戀過去船堅炮利型的製造業，杜英宗指出，
台灣應該要鼓勵年輕人
發揮創業的精神，
發展中小企業，並以投入服務業為目標。
所謂的服務業，像是
1.設計
2.文創
3.餐飲
都是值得政府大力培植的產業。
培養熱忱
將服務力落實在企業文化中，杜英宗認為，這是服務業最重要的一點，
也是南山人壽選人的標準。
保險業是非常強調服務的行業，從業人員一定要有服務的熱忱，
透過保險提供關懷、提供保障，如果沒有服務的熱忱，就不應該從事保險業。
杜英宗表示，服務熱忱的培養，應該從最高階主管以身作則開始，
如果主管只是叫底下的人去服務，服務的文化不會扎根，
只有高階主管也挽起袖子，從最基本的服務做起，
並對客戶發自內心的感謝，服務文化才能落實。
當服務文化和熱忱培養出來，
從客戶的角度去
設計
1.組織架構
2.商品
3.創新
才能贏得顧客的心。
要從客戶的角度提供服務，對大多仍然習慣本位思考的各行各業，都是挑戰。
杜英宗說，他在開會的時候，最常質疑同仁，
「你是由自己的角度，還是由客戶角度想事情？若是從自己權利的角度想，
    從自己利潤的角度想，就是沒有從客戶的角度想」。
站在客戶的角度為出發，南山人壽做出許多顛覆保險業的創舉，
像是20分鐘快速理賠，周六上午不打烊。
杜英宗表示，南山人壽是想盡辦法要理賠給客戶，矢志成為客戶的靠山。
一位南山人壽的客戶，在罹患癌症拿到醫生證明後，發現保險已經過期，
依法南山可以不理賠。但
南山盡責地去翻閱客戶病例，
發現這位客戶在穿刺檢查的時候，就發現有癌細胞，那時保險還在有效期間，
據此南山人壽立即撥款理賠。
杜英宗說，
保險的目的就是提供客戶保障，如果保險公司不能在緊急時提供保障，
「那我就是台灣最大的非法吸金頭目」。
以客為尊
當南山重視客戶感受之後，第1年的理賠金額就多了將近3億元，
那時很多人跟杜宗英說，你這樣會有「道德風險」，
但南山堅持做對的事，第2年理賠金額降低到5,000多萬元，
但是保費收入卻增加了5倍。
真誠服務的口碑行銷，讓南山人壽賺到形象也賺到錢。
杜英宗認為，好的企業文化是員工真誠服務的根本
領導者在規劃產品研發、行銷、營運等服務時，都要從客戶角度去著想。
所謂客戶除了外部客戶，也有內部客戶，一個職務或部門
如果沒有任何服務的對象，那就沒有存在的必要。
【2012/12/11 經濟日報】

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2012 2013 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 策略行銷管理案例 中國大陸寶潔（台灣為寶僑）對外關係部總經理胡馨如 中國目前粗估有3,700個電視頻道、1,300個電台、2,100分報紙、7,000本雜誌，加上語言多元、地區民情迥異，因此，經營大陸媒體，已成為台商進軍中國品牌時，必需要面對的問題。

 

策略行銷／寶潔 中國撒「網」打品牌
 
【經濟日報╱何秀玲】2012.12.10
 
 
中國目前粗估有3,700個電視頻道、1,300個電台、2,100分報紙、7,000本雜誌，

加上語言多元、地區民情迥異，因此，經營大陸媒體，已成為台商進軍中國品牌時，

必需要面對的問題。

一些企業近年來靈活運用新興的社群網路，也成功為自己塑造出鮮明的品牌形象。
 
已經在中國大陸工作6年的寶潔（台灣為寶僑）
 


這幾年大陸的經濟環境變化快速，使用媒體的習慣也有重大的改變，

其中最亮眼的就是數位載具。
 
企業微網誌 與顧客互動
 
胡馨如說，她初到中國大陸時，尚未出現像微博的微網誌，如果想看新聞，

就只能看新華社、央視等官方媒體，後來網路愈來愈普及，

大陸民眾出現傾聽真實聲音的需求。
 
當微網誌「微博」推出，受到廣大網友歡迎，因為他們有機會看到真實現狀，

也開始不全然相信報紙的內容。
 

網路在大陸有著不容忽視的影響力，大城市人們習慣使用網路溝通，

也能藉由網路很快地取得消息，企業應該多多運用網路工具與消費者交流。
 
胡馨如指出，大陸雖然有很多數位平台，不過微博不光是社交，

也是取得訊息的來源，因此多數企業都透過微博與民眾溝通，

重視微網誌的經營；

寶潔中國每個品牌都擁有微博，隨時和有興趣的目標受眾交流。
 
她舉例，寶潔多年前將洗衣粉品牌碧浪（Ariel）引入中國，

消費者不清楚碧浪是什麼，是沒有形象和印象的品牌；
 
2年前，碧浪請藝人小S擔任代言人，打造鮮明個性和新形象。
 
這個廣告充分運用代言人的個性，不採用中規中距的安全模式，

而是用擬人化的方式經營。

若有網友留言或告知家中洗衣的疑難雜症，碧浪就會以拌嘴的方式回覆，

逗趣犀利的風格，彷彿是小S在說話，鮮明的品牌個性得到不少共鳴。
 
碧浪第1年經營微博，就得到最佳互動獎，自此被網友暱稱為碧浪姐，

因為在消費者心中，碧浪就是一個人。
 
胡馨如說，在中國經營企業微網誌，讓消費者成為朋友一起互動，

對品牌的效益是加分的。
 
寶潔在中國大陸建立媒體關係，6年前電視廣告是主要的工具，廣告拍好了，

買下各省各市的電視台時段，就能確保多少億人看到；

但現在有更多人獲得訊息來源是從數位媒體取得。
 
以往買東西之前，只能看電視廣告推出的商品，現在的消費者除了知道產品，

還會在網路上問口碑，電視的宣傳和金錢效益正在逐步下降，

她說，未來寶潔將會把更多心力放在數位媒體的溝通上。
 
瞭解陸媒生態 良性經營
 
企業如果發生狀況，以前需透過記者的報導，才能危機處理，

卻不一定有機會傳達給民眾，現在多了網路的渠道，

可架設官方網站和微博，任何事件發生，

都能利用這些管道公布公司立場與處理方式。
 
曾立基也提到，在大陸知名大企業被投訴的機會多，

電視台常成為民眾投訴的管道，甚至有專門的部門處理，

企業平常應該維繫和權威媒體的關係；

企業若希望申請中國馳名商標，一旦出現媒體投訴便有障礙，

所以必須步步為營，避免負面形象。
 
企業該如何瞭解中國媒體生態？

胡馨如表示，如果是剛進入中國的企業，應該多看、多聽、多問，

觀察消費者都使用哪些新平台和新工具，在適當的時間點切入，太晚或太早都不好。
 
曾立基說，中國人多地大，企業應該多做功課，瞭解大陸媒體的生態和需要，

尤其中國大陸檯面下習慣以「關係」運作，

所以平日先和媒體維持良好的互動和溝通，

當舉辦活動或記者會時，提供詳細的資料也很重要。
 
縱橫傳訊公關總經理黃兆慧說，大陸這塊新興市場危機難免，

因此更應該紮實地建立媒體關係，讓媒體瞭解企業的營運內容；

胡馨如也認為，企業經營傳統媒體仍有其必要，應維持良好互動關係。
 
曾立基表示，企業宣傳自家品牌，常有一個困擾，

大陸媒體既有本土也有全國性媒體，數量不勝枚舉，

不知道哪一個重要，所以尋找當地適合的公關，

宣傳時才能找到對的媒體與記者；

另外，地方方言不同，每個城市民情也不一樣，企業溝通就不能採用同一套，

若將全中國視為一個市場，是很危險的想法，應依照各地的喜好制定品牌策略。
 
黃兆慧提醒台商，中國大陸對政治、宗教的看法與台灣不同，

雖然言論較以往開放，但外商仍應該避免涉及這類內容，以免阻疑在中國的發展。
 
【2012/12/09 經濟日報】

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2012 2013 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS RTO IDP HRD 國內超商龍頭統一超（2912）啟動史上最大一波人事調動！包括公司總部，以及關係企業的上都（SATO）日本料理、無印良品、21世紀風味館、Afternoon Tea、統一精工等總經理職位的中高階主管，總計牽動31人，是統一超6月股東會後第3波人事調整，人事命令2013年元旦生效。王文欣（原任職無印良品）接任上都日本料理總經理、梁益嘉內升無印良品代總經理、仲崇經（原任職統一星巴克）接任21世紀風味館總經理、Afternoon Tea改由黃坤麟（原任職21世紀風味館）接任；此外，統一精工總經理則由廖進益接掌。


統一超人事地震 牽動31人

  • 2012-12-08 01:43
    •    
  • 工商時報
    •    
  • 【記者林祝菁／台北報導】
 
    　國內超商龍頭統一超（2912）啟動史上最大一波人事調動！包括公司總部，以及關係企業的上都（SATO）日本料理、無印良品、21世紀風味館、Afternoon Tea、統一精工等總經理職位的中高階主管，總計牽動31人，是統一超6月股東會後第3波人事調整，人事命令2013年元旦生效。
    　統一超今年大動作調整中高階主管，在2012年6月21日股東會後首度人事大地震，素有流通教父之稱的原總經理徐重仁退休，改由陳瑞堂接任，在市場投下一顆超級震撼彈；同時也更換幾位副總級，包括營運長的謝健南、總經理室的楊燕申、中國事業群總經理黃千里及行銷事業群總蔡篤昌，其職位分別由吳國軒、鍾茂甲、洪金谷、張家華接任。
    　第二波，8月初再度調整中高階主管，扣緊管理階層年輕化、60歲退居幕後的「制度」，整個新經營團隊名單的平均年齡約在50歲左右。本周再度發動新一波人事命令，這次總計調動的人數逾30人，可說是歷年最大的輪調規模，以新任關係企業的總經理來看，年齡大都不到50歲，再度落實年輕化。
    　對此，統一超表示，每年都會因應未來的發展策略作組織調整，進行人事輪調，像是營運與行銷單位主管作互換，期望經過各方面的歷練，培養全方位的專業經理人，過去也都有作這樣的人事調動；這次調整的職位屬於水平調動居多，因此較沒有年齡變輕的問題，不過，關係企業的新任總經理，確實較年輕。
    　此波更動的人選，包括王文欣（原任職無印良品）接任上都日本料理總經理、梁益嘉內升無印良品代總經理、仲崇經（原任職統一星巴克）接任21世紀風味館總經理、Afternoon Tea改由黃坤麟（原任職21世紀風味館）接任；此外，統一精工總經理則由廖進益接掌。
    　據了解，統一超內部對於這樣的新人事組合大都表示滿意，可以再觀察一陣子。這些人選雖然看似年輕，但在流通產業具有相當豐富經驗，對於未來事業版圖的推進應該大有幫助。
    　統一集團徹底進入「制度」化管理，人事命令幾乎都經過由南紡董事長鄭高輝、統一企業總經理羅智先及候家兩兄弟侯博明、侯博裕等人組成的投資審議委員會通過，預估明年整個集團還會有另一波的人事變動，許多元老級將會漸漸退居輔導的幕後、或是退休。新的組織團隊會將統一集團帶動什麼樣的境界，值得關注。

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2012 2013 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 三星股價12 月 7日在首爾股市收漲1.8%，市值衝上2,020億美元，創下歷來最高水準，是南韓首家市值衝破2,000億美元的公司 三星已晉身全球第15大公司

新興科技股飆 三星市值暴衝
【經濟日報╱編譯賴美君／彭博資訊七日電】
2012.12.08 04:18 am
 
圖／經濟日報提供
 
新興市場科技股漲至2000年網路泡沫來最高水準，三星電子因獲利展望樂觀，股價7日收漲1.8%，市值首度衝破2,000億美元大關。
新興市場科技股漲至2000年網路泡沫來最高水準，三星電子市值首度衝破2,000億美元大關，成為南韓第一家達成這項紀錄的公司，躋身全球第15大企業。圖為三星智慧手機Galaxy S3。
（路透）
MSCI新興市場資訊科技（IT）指數今年來大漲26%，漲幅在10大產業類別中僅次於醫療保健業，該指數7日盤中上漲1%至271.01點，可望創2000年4月12日來最高收盤水準。

三星股價7日在首爾股市收漲1.8%，市值衝上2,020億美元，創下歷來最高水準，是南韓首家市值衝破2,000億美元的公司，今年來股價已大漲40%。以6日收盤的市值來看，三星已晉身全球第15大公司。
另外，分析師看好海力士半導體第4季營利可望達到1.86億美元後，激勵海力士股價7日收漲4.2%，今年來漲幅達18%。
日盛證券分析師看好台灣奇美電明年第2季重返獲利，股價7 日應聲大漲4.2%%，今年來已漲23%。
ING投資管理公司駐首爾投資長鄭永值說：「科技股這波漲勢是受到押注全球經濟復甦所激勵，尤其是美國，投資人選擇性的聚焦三星等市占持續擴大的科技股。」
MSCI新興市場IT指數目前距2000年3月高點不到10%，反觀已開發國家科技股的差距則為59%。
美國6日公布上周首次請領失業救濟金人數比預期少，提振開發中國家對美國出口的展望，科技股已連續第3周領漲新興股市。
【2012/12/08 經濟日報】

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2012 2013 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 卓越經營模式 共通核心職能 TTQS 競爭策略大師麥可波特傳出公司倒閉消息 蘋果、亞馬遜、好市多 摩立特集團聲請破產保護前，公司內部的高薪顧問為何不用波特著名的「競爭五力分析法」來自救？是因為策略無效？還是因為世界已經改變，但公司卻未能調適？ 波特一九七九年在哈佛商業評論發表的文章中指出：「產業內的競爭情勢，繫於五種基本力量：新進者的威脅、替代性產品的威脅、供應商的議價能力、顧客的議價能力及產業內部的競爭對手，而由合力來決定產業最終的獲利潛力。」富比世雜誌指出，他的理論植基於「寡占」理論；企業的策略目標是為了擊敗對手，而非對客戶提供加值。

 

五力輸一力 波特被客戶打趴
【聯合報╱編譯任中原／報導】
2012.11.22 
 
麥可波特被尊為競爭力大師，創辦的公司卻聲請破產保護。
（法新社資料照片）
摩立特集團聲請破產保護前，公司內部的高薪顧問為何不用波特著名的「競爭五力分析法」來自救？是因為策略無效？還是因為世界已經改變，但公司卻未能調適？

波特一九七九年在哈佛商業評論發表的文章中指出：「產業內的競爭情勢，繫於五種基本力量：新進者的威脅、替代性產品的威脅、供應商的議價能力、顧客的議價能力及產業內部的競爭對手，而由合力來決定產業最終的獲利潛力。」
富比世雜誌指出，他的理論植基於「寡占」理論；企業的策略目標是為了擊敗對手，而非對客戶提供加值。

企業要想持續獲得超額利潤，必須避免競爭，並找出結構性的障礙，來保護既有的超額利潤。

富比世指出，然而企業的競爭並非戰爭，未必要對手失敗才能造就本身的成功；
就如同藝術表演一樣，藝術家可以各自尋找自己的觀眾。
至於波特最重視的結構性障礙，近廿年來由於全球化及網路風，
已經吹垮了大部分障礙，市場改由客戶當家做主。
富比世強調，今天企業已不再靠擊敗對手，並以結構性障礙來保護自己免於競爭，
例如蘋果、亞馬遜、好市多等，都是典型。
面對這種新世界，摩立特主張靠產業結構來追求永續性競爭優勢的作法，
已經不符實際。到二○○八年金融危機爆發，大企業不願意也無力再支付高額的顧問費。
富比世在結論中指出，摩立特並非是被「競爭五力」的對手殺死，
而是因為客戶不再願意花錢買摩立特的那一套。摩立特只死於「一力」，就是客戶。
【記者陳宛茜／台北報導】
競爭策略大師麥可波特傳出公司倒閉消息，
出版其多本著作的天下文化副總編輯余宜芳表示，天下尚未收到這個消息，不做任何評論。
【2012/11/22 聯合報】


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2012 2013 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS RTO 訓練註冊組織法國的侍酒師是屬於國家考試，日本的則有「日本侍酒師協會」侍酒師（法語：sommelier（發音 /sɔməˈlje/ or suh-mal-'yAy），英語：wine steward，女侍酒師sommelière）受過專業的訓練，擁有對酒類廣泛的知識，專精於各式酒類服務，主要是在高級餐廳中服務，能將餐點與葡萄酒做完美的搭配。


侍酒師
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侍酒師（法語：sommelier（發音 /sɔməˈlje/ or suh-mal-'yAy）
英語：wine steward，女侍酒師sommelière）
受過專業的訓練，擁有對酒類廣泛的知識，專精於各式酒類服務
主要是在高級餐廳中服務，能將餐點與葡萄酒做完美的搭配
他們的專業與教養比wine waiter更高。
侍酒師主要的工作是酒的採購、貯藏和看管酒窖。
他們也負責酒單的安排、酒的遞送、服務、訓練餐廳的其他服務人員。
他們和餐廳的烹飪團隊一同工作，搭配最適合各式不同餐點及其特性的酒。
侍酒師可能會與行政主廚或主廚（chef de cuisine）在今日餐點的搭配上產生爭議。
一位專業的侍酒師在餐廳樓面工作並直接與餐廳的老闆聯繫。
侍酒師根據顧客偏愛的食物和預算來搭配餐點與酒。
現代侍酒師的意義已經更廣泛，不只是酒的服務，也包含多方面的服務如：
酒、啤酒、烈酒、軟性飲料、雞尾酒、礦泉水和菸品。
有些餐廳會僱請專事服務水、威士忌、雪茄的侍酒師。
教育與證書
法國的侍酒師是屬於國家考試，日本的則有「日本侍酒師協會」。
與英國的葡萄酒教育方法相比,
位於美國丹佛的國際葡萄酒協會www.internationalwineguild.com 
是一所受到國際認可的葡萄酒教育機構。
協會提供專業葡萄酒侍酒師教育，
同時提供與頒發25個專業葡萄酒侍酒師文憑和資格認證。
IWG 國際葡萄酒協會目前在全球7個國家提供專業課程，
包括位於中國主要城市總部位於杭州的杭州葡萄酒文化中心。
Guild Wine Master 專家顧問級 (葡萄酒大師或葡萄酒碩士）
是國際上最權威的葡萄酒資格認證同時也是最難考取的級別。 
目前International Wine Guild (IWG) [1] 亞洲分會位於杭州，
同時也是中國唯一可以考取Guild Wine Master 專家顧問級頭銜的教育機構。
專家顧問級認證課程包含第四、第五兩個等級的課程：
第四級為葡萄酒專家顧問候選人資格認證課程；
第五級為葡萄酒專家顧問資格文憑認證課程。
這兩級課程是專家級別的課程並且非常有威信。
是專門為那些非常熱愛葡萄酒並想成為業內專家人士所精心設計的國際認證課程。
International Sommelier Guild（ISG）是北美洲一個提供訓練與證書的學校。
ISG在美國的20個洲、加拿大的6個省及中國的兩個地方設有課程。
The Court of Master Sommeliers是國際間最被認同的組織和專業侍酒師證書。
只有極少數的專業侍酒師得到Master Sommelier頭銜。
在美國，認證組織
（如：the Wines and Spirit Education Trust和教育組織the Wine School of Philadelphia）
訓練侍酒師但不核發侍酒師證書（sommelier-specific certification）。
加州專業餐飲學校（The Professional Culinary Institute in California）
訓練侍酒師並且在課程的最後有包含Master Sommeliers的第一階段前兩項測驗。 張貼者： 於 上午5:58  此文章的連結  以電子郵件傳送這篇文章BlogThis！分享至 Twitter分享至 Facebook 標籤：  

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2012 2013 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 霍桑效應（Hawthorne Effect）美國芝加哥的西方電氣公司（Western Electric Company）霍桑廠（Hawthorne Plant）進行了一系列工作條件與生產力的關係研究。1927至1932年艾爾頓．梅育（Elton Mayo） 在霍桑工廠進行的一系列心理學實驗。


霍桑效應（Hawthorne Effect） 

　　指當被觀察者知道自己成為觀察對象，而改變行為傾向的效應。
這個效應來自1927至1932年艾爾頓．梅育（Elton Mayo）
在霍桑工廠進行的一系列心理學實驗。
當時，位於
美國芝加哥的西方電氣公司（Western Electric Company）霍桑廠（Hawthorne Plant）
進行了一系列工作條件與生產力的關係研究。
最開始的研究是探討不同照明度對工作表現的影響，
研究者發現工人的生產力隨著照明強度的增強而提高；
可是當照明的強度逐次減弱時，工人的生產力仍然提高。
也就是說，早先所假設照明度對績效有影響並非決定性，甚至關聯性不大，
反而是研究進行時各種實驗處理對生產效率都有促進作用，
後續研究證實受試者對於新的實驗處理會產生正向反應，
即行為的改變是由於環境改變（研究者的出現），而非由於實驗操弄造成。
研究者很快就理解到工人生產力的提高，是因為工人感受到本身受到研究者的關注，
而不是因為照明強度的變化。
當實驗組的受試者的行為是受到本身參與研究的知覺所影響，
而非受到實驗操弄所影響的現象，就被稱為霍桑效應。
在霍桑研究中，引進了讓工作者向上說出心中的不滿情緒，

而傾聽者不可以給予否定式的批評，亦即只傾聽就好，而不去回應。

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2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 麥肯錫競爭力論壇 未來會朝多元發展，事業會擴及「鞋、皮、衣」。阿瘦董事長羅榮岳指出，零售業要成長，最大的動能已經不是快速展店，而是店面大型化； 計畫2013年起把100多家店面陸續改裝擴大，集結多品牌在同一店面，讓消費者停留時間更長。

 

阿瘦多品牌出擊 羅榮岳做大店面

【經濟日報╱記者柯玥寧／台北報導】
2012.11.12 
 
阿瘦董事長羅榮岳指出，零售業要成長，最大的動能已經不是快速展店，而是店面大型化；

計畫2013年起把100多家店面陸續改裝擴大，集結多品牌在同一店面，讓消費者停留時間更長。
羅榮岳從便利商店的革新發現，近年便利商店擴大營業面積，提供更多品項，毛利成長；
阿瘦集團現在品牌，包括自有的
阿瘦、BESO，及代理品牌naturalizer、Albanese、Vinaso、Le Bunny Bleu等，
2012年還增加自創皮包品牌Choiseez，未來不強調展店，希望把皮鞋、皮件，
集結在大型複合店一同販售。
以下為羅榮岳的專訪紀要：
問：阿瘦2013年展店目標為何？
答：國內的零售產業結構正在轉變，便利商店都在擴大營業面積，
把原本20坪的店面擴增至40坪，規劃出座位區，以前很多外食族都不屑吃便利商店的食物；
但現在即食商品選擇變多，便利商店成為全台最大的餐飲業者。
看到便利商店的成功經驗，我也在想阿瘦能不能這樣做？
以前公司只有阿瘦、BESO兩品牌，但現在有多個代理品牌，
進口品牌能彌補阿瘦本土品牌的不足，未來也會把多品牌集結，朝向大型化模式展店。
問：近年景氣成長進入停滯期，擴大店面的方向會在明年展開嗎？
答：這不是憑空預測，對的事情一定要堅持，明年起會陸續把100多個店擴大面積。
估算擴大店面，租金將增加，多一筆裝潢費，電費及人事成本也會提高，
但仍比再開一個新店效益高。
問：大陸市場的布局計畫為何？
答：2011年8月在大陸設了第一個點，但目前跨足大陸市場還不到14個月，
還在嘗試、修正的階段，希望未來聚焦在華東地區，從上海、南京等城市，
由點至線的開拓。
大陸的店面，有3種經營型態，包括街邊店、百貨專櫃、購物中心店，
目前引進到大陸的品牌，鎖定中高價策略，目前只有阿瘦及代理的義大利女鞋品牌Vinaso，
主因高端品牌在大陸市場發展較為順利。
問：公司要追求成長，銷售人員也相當重點，如何激勵員工？
答：
第一、製造典範，阿瘦的店長或銷售員會議，都會舉行頒獎，表揚績效傑出的同仁；
          並且鼓勵受獎者上台分享成功經驗。
如果跟同仁講愛迪生的發明史，張忠謀的經營之道，李遠哲的貢獻，把名人當成典範，
對員工來說太遙遠；
但如果他發現典範就在他們身邊，就會激起模仿作用，希望下一次自己也能夠上台獲獎。
第二、鼓勵店長參加全國傑出服務店長獎，
阿瘦在2008年時創下台灣連鎖暨加盟協會的最高紀錄，共有7個店長獲獎。
2008年創下紀錄之後，隔年公司有30幾個店長都想報名參加，營造出團隊積極向上的氣氛。
問：阿瘦集團未來的事業藍圖是什麼？
答：
未來會朝多元發展，事業會擴及「鞋、皮、衣」。

2012年開出的Choiseez是皮包自創品牌，販售的商品包括皮帶、皮夾、襪子、皮包等，目前Choiseez全台2櫃，短期並不急著迅速擴展。
至於服飾事業，不會這麼急，未來自創或代理都有可能發生，這是中長期計畫。
【2012/11/12 經濟日報】

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2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 上海徐匯區美羅城 「慕．鐵板燒」與「花．懷石料理」王品餐飲集團（2727）前10月兩岸合併營收突破百億元王品台灣事業群前10月營收80.2億元、年增26.11％，大陸事業群累計營收21.5億元、年增40.24％，兩岸合併營收101.7億元、年增28.86％


王品衝破百億元 
 2012年11月10日 上午5:30 工商時報【記者姚舜╱台北報導】
王品餐飲集團（2727）前10月兩岸合併營收突破百億元，根據王品自結
王品台灣事業群前10月營收80.2億元、年增26.11％
大陸事業群累計營收21.5億元、年增40.24％
兩岸合併營收101.7億元、年增28.86％
創王品集團成立以來新高
王品10月台灣事業營收7.7億元、年增13.73％，大陸事業營2.1億元、年增25.49％
兩岸合併營收9.8億元、年增16.08％，不受景氣影響的恢宏氣勢
王品今年前3季兩岸合併營收91.9億元、年增30％，獲利8.26億元、年增27.9％
累計前3季EPS已達12.42元，接近2011年全年12.71元水準。
法人認為，王品2012年EPS將上看15元，穩坐觀光股龍頭與獲利王寶座。
王品將於下（12）月在大陸開出第一家「石二鍋」火鍋店
同時繼「王品牛排」、「西堤牛排」與「石二鍋」之後，
為進軍大陸外食餐市場新創的品牌「慕．鐵板燒」與「花．懷石料理」
亦將於明年元月在上海徐匯區美羅城同時開幕營運
由於大陸地價租金日高
王品在大陸新創的鐵板燒品牌「慕」、日本料理品牌「花」
客單價都要較台灣的「夏慕尼鐵板燒」與「藝奇日本料理」高
同時在台灣198元一客的「石二鍋」到了彼岸後，價格也可能較台灣貴些
王品集團董事長戴勝益表示，為快速拓點以成就經濟規模，
王品未來在台新創的餐飲品牌業態，將以庶民最能接受的200元至300元為客單價。
但是大陸市場因幅員遼闊，許多市場仍有待開發，故王品的大陸布局將以
「平價&高檔」雙軌並進的方式攻堅。
王品集團2012年已招募了近3,000位新血，
2013年預估還要再招3,000人。
戴勝益並表示，朝兩岸門市千店目標邁進。創新高

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2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 休閒觀光餐旅產業 麥肯錫競爭力論壇 哈佛個案討論 王品(2727)在日前一度跌破400元關卡後，仍憑其持續創新、調整品牌獲利的實力再獲買盤青睞，本周雖僅上漲近1.5%，股價來到415元 前3季每股稅後盈餘(EPS)已衝上12.42元，全年獲利幾乎可確定將再創新高。


熱門股─王品 兩岸快速展店+新品牌 全年獲利有望創新高


2012/11/10 鉅亨網提供


餐飲股王王品(2727)在日前一度跌破400元關卡後，仍憑其持續創新、調整品牌獲利的實力再獲買盤青睞，本周雖僅上漲近1.5%，股價來到415元，但周線已連2紅，周KD指標呈黃金交叉，法人指出，王品第3季旺季獲利年增45%，優於預期，前3季每股稅後盈餘(EPS)已衝上12.42元，全年獲利幾乎可確定將再創新高。



除了台灣版圖至年底共有235家店，大陸版圖的擴張腳步也更為加快，預計將於2013年第1季開出全新鐵板燒餐廳品牌「慕」(Mum)以及日本懷石料理新品牌「花」(Hanna)，價位比起台灣的「夏慕尼鐵板燒」與「ikki藝奇日本料理」還要高，主攻大陸的中高消費階層。



法人指出，王品價值不僅在於目前的成功品牌，其品牌創新能力是其競爭主要優勢，在台灣共擁有11個高中低階價位的品牌，做大餐飲版圖，而在中國除了王品牛排、西堤牛排以及石二鍋，還要再開立2個專攻大陸市場的新品牌，顯示其就市場差異的布局能力很高。



不過，王品、西提、陶板屋等在台灣的展店預計未來3年內將達到飽和，中低價品牌接棒成為展店主力，法人認為，隨平價品牌營收比重拉高，未來毛利率表現是否降低還要觀察，同時，未達經濟規模之前，也恐拉低整體淨利率，都是該留意的方向。



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2012 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 企業競爭分析 個案討論 「小七」（暱稱，指7-Eleven）徐重仁退休，被考驗26年的新主帥端出百年策略 統一集團羅智先全面接班每天開出9百萬張發票、接觸全台人口四成，堪稱是最大「民意機關」的便利超商2011年合併營收直追台積電，達3千800餘億元、兩岸擁十萬員工的統一集團


7-11徐重仁退休，被考驗26年的新主帥端出百年策略
統一集團羅智先　全面接班 商業周刊 第1284期 2012-06-27 撰文者：尤子彥
吃泡麵，不一定要選肉臊麵；喝茶飲，也可以排除麥香紅茶 但要戒掉天天到「小七」（暱稱，指7-Eleven）處理生活各種需求的慣性 在台灣卻很少人敢說自己做得到。 但今天起，這家每天開出9百萬張發票、接觸全台人口四成 堪稱是最大「民意機關」的便利超商，會不會讓你繼續上癮它的存在 將取決於統一集團主帥羅智先 他的決策思考模式，未來將牽動的，不只是統一、統一超股價， 還有透過全台近五千家便利商店，掌握的你我生活形態。 六月二十一日，泰利颱風說好的大風雨，和台灣擦身而過，一樣說好要來 最後也缺席的，還有原本要主持統一超商股東會的統一超商前總經理徐重仁 有關他閃辭的新聞，前一天見報後，徐重仁才告假出席隔天股東會 這位一手擘建統一流通集團，開創統一集團半數營收，立下汗馬戰功的經理人 宣告引退下台。 「駙馬上馬，戰將引退」，是六月中旬，統一超人事無預警大地震的寫照。 服務不走萬能！
預告終結7-Eleven無限擴張的服務 取而代之的，正是統一企業總經理羅智先。他雖然不是統一超商（以下簡稱統一超） 的董事長、總經理，但他和妻子高秀玲，雙雙躋身統一超商董事會； 股東會後，也是由他領著統一超新任總經理陳瑞堂，面對媒體對外宣告此一人事案 40分鐘的記者會，陳瑞堂用不到三分鐘，其他時間則是羅智先說明人事安排經過 並定調超商的新經營策略 儼然統一超已經由徐重仁時代跨入羅智先時代 他也正式成為2011年合併營收直追台積電，達3千800餘億元、兩岸擁十萬員工的統一集團， 自高清愿一人以下的大軍主帥 鴻海集團董事長郭台銘曾說︰「女婿是全世界最難管的動物。」 做為高清愿獨生女夫婿，羅智先的確在加入統一集團之後 明顯在想事情的方式與內部有一定的差距。 統一超商過去為台灣消費者帶來生活便利上很大的想像空間 羅智先在徐重仁引退後第一次公開發言，不談營運大計和展店企圖，卻向媒體預告 「統一會是一家越來越無趣的公司」、「統一超商已成為可怕的民意機關， 這是經營上面臨的最大挑戰，」連續兩天股東會，羅智先反覆強調 如同五年前，羅智先出任統一企業總經理，上任第一件事， 就是全面清查集團旗下四百家轉投資公司的財務狀況 陸續處分萬通銀行、統寶光電與大陸家樂福持股等 非食品本業的轉投資事業； 上任迄今，更大刀一揮，砍掉集團總數超過三千個品項的其中九成 這回，羅智先勢力版圖全面延伸至超商事業，第一招 也是終結7-Eleven無限擴張的服務項目 首先點名的，是統一超商2012年八月推出，卻造成多起消費糾紛的「洗衣便」 代收乾洗服務。

他苦笑，連日前出席醫療協會舉辦的座談會 醫界也希望7-Eleven能扮演急難救助的角色 「一旦答應，超商若做不到社會期望，社會未必會諒解我，還可能宰了我」 大學念的是成大外文系，羅智先認為，社會對超商期待已遠超過經營團隊能力 便利商店不能等於「商店便利化」，名詞和形容詞對掉 是7-Eleven經營現階段最大的風險和挑戰 這意味著，消費者要有心理準備接受一個重新詮釋超商定義的7-Eleven？

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