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2014 2015 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 職能基準 職能認證課程 共通核心職能 TTQS 創業百萬小學堂 台灣大學 和君 品牌 創新研發中心 品質 QCC品管圈

 
 
QCC品管圈
 
是  同一個 工作現場   或 工作相互關聯區域   的人員  自發性地   
 
進行  品質管理活動  所組成的小組。
 
品管圈  主要的目的是
 
希望透過
 
與問題相關的直接作業人員，組成小組進行改善活動，
 
使員工 在  活動過程  中學習到  發掘問題的能力  及  改善問題的技巧，
 
藉由
 
 
必能使  品質管理系統  不斷的  提升，並達成 企業所設定的  品質目標。

 

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QCC品管圈

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2014 2015 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 職能基準 職能認證課程 共通核心職能 TTQS 創業百萬小學堂 台灣大學 和君 品牌 創新研發中心 品質 統一超本業為7-ELEVEN超商， 轉投資星巴克、酷聖石冰淇淋、多拿滋甜甜圈、康是美等， 2014年資本支出約25至30億元， 統一超展店計畫2014年火力全開，總經理陳瑞堂25日表示， 由於部分中小型連鎖店退出市場，這是統一超的機會， 原定2015年台灣7-ELEVEN將朝5,000店展店目標， 可望2014年達陣，國內外集團總店數有機會達8,300店，刷新紀錄。

 
經濟日報╱記者李至和／台北報導2014.03.26


統一超展店計畫2014年火力全開，總經理陳瑞堂25日表示，

由於部分中小型連鎖店退出市場，這是統一超的機會，

原定2015年台灣7-ELEVEN將朝5,000店展店目標，

可望今年達陣，國內外集團總店數有機會達8,300店，刷新紀錄。


統一超昨天舉行春季媒體茶會，

陳瑞堂指出，2014年資本支出約25至30億元，

主要投入既有店改造與新展店，加速台灣展店，

大陸零售通路也將首次突破千店大關。

陳瑞堂說，統一超持續調整超商與轉投資事業，

海外市場聚焦超商、簡易餐飲與便民超市，三大業態。

統一超本業為7-ELEVEN超商，

轉投資星巴克、酷聖石冰淇淋、多拿滋甜甜圈、康是美等，

台灣、大陸及菲律賓均有布局；

2013年集團總店數為7,714家，營收、獲利雙創新高。

近兩年景氣低迷，零售業經營成本增加，

部分中小型零售業退出市場，

例如雲嘉南地區老字號的全買連鎖大賣場及生鮮超市，

本月中旬宣布下月吹熄燈號。


陳瑞堂說，有中小型連鎖店退出市場，

超商有機會填補空缺，今年將加速展店，

原本7-ELEVEN達成5,000店目標是明年的計畫，

希望今年可達成。

7-ELEVEN大店型策略將會持續，目前大型店占比約61%，

若未來每年以500店速度調整，

至少還需四年才能將全部門市改為大型店。

陳瑞堂說，今年將大型店定義重新調整，

原本大型店為30坪左右門市，為增加門市遊逛性，

將坪數增兩成、達36坪以上，若以此數字計算，

僅有三成門市達到標準，

光是調整大型店就還需要花很多年的時間才能全部完成。

統一超今年大陸總店數也可望首次突破1,000大關，

與去年相比，增加181個營業據點，

包括

上海7-ELEVEN重返百店

上海星巴克達600店

山東銀座超市達218店

菲律賓7-ELEVEN達1,200店

酷聖石則評估在大陸展開區域授權。


陳瑞堂說，上海7-ELEVEN過去選錯戰場，

當時可能為了知名度，選擇都心區店，業績未如預期，

使得虧損店多於獲利店。

2013年將30多家虧損最多門市關閉，並轉移戰場至住宅與郊區，

開店策略為成本輕量化，要開會賺錢的店。

 
統一超總經理陳瑞堂
記者黃義書／攝影
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7-ELEVEN

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2014 2015 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 職能基準 職能認證課程 共通核心職能 TTQS 創業百萬小學堂 台灣大學 和君 品牌 創新研發中心 品質 momo富邦媒體科技28日宣佈，將結束實體通路的經營，將旗下momo藥妝固定資產出售予勝霖藥品股份有限公司，未來將以虛擬通路的經營出發。富邦媒體科技102年度全通路合併營業收入為新台幣 212.78 億元，較101 年度成長 19.90%。

 
   
記者彭夢竺／台北報導  2014年 03月 28日
momo富邦媒體科技28日宣佈，將結束實體通路的經營，
將旗下momo藥妝固定資產出售予勝霖藥品股份有限公司，
未來將以虛擬通路的經營出發。
momo強調，因為藥妝通路佔公司營收比例小，且是屬於虧損部門，
結束後不致於有負面影響。
富邦媒體科技102年度全通路合併營業收入為新台幣 212.78 億元，
較101 年度成長 19.90%。
業者指出，
未來他們將以虛擬通路之經營出發，
是第一家登錄興櫃的電視購物業者。
為了聚焦虛擬通路的經營與擴展，關閉
將結束實體通路並將momo藥妝相關
固定資產出售予勝霖藥品股份有限公司。
業者強調，因為藥妝通路佔公司營收比例小(<3 b="">
結束後不致於有負面影響。
momo聚焦虛擬通路發展，網購除既有營運狀況良好的購物網外，
將在7月正式推出開店模式的網路商城momomall，
提供客戶更多的選擇，屆時將有許多品牌和名品店在momo亮相，
給客戶更多的服務。
此外，
和泰國TVD於泰國合資成立的SHOP AT HOME CO.,LTD.
也預計在7月開始營運，
預估這次業務上的調整和發展將有助於提升整體經營績效。
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momo

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2014 2015 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 職能基準 職能認證課程 共通核心職能 TTQS 創業百萬小學堂 台灣大學 和君 品牌 創新研發中心 品質 彭淮南表示，台灣是一小型開放經濟體，開放程度（輸出入占GDP比重）高於南韓，但南韓簽署FTA已領先台灣很多，已生效的有9個，台灣僅7個，FTA占南韓的貿易比重達36.1％，反觀台灣卻只有9.3％。「服貿協議若不簽，貨貿協議絕對過不了」，彭淮南直言，任何協議「只有Take（取），沒有人要跟你玩」，要從「Take and Give（取與給）」中協調2014年1月底，陸資來台投資495件，大陸籍幹部僅264人，但在台雇用9624名員工，創造出36.5倍就業效果。

 
中國時報 黃琮淵／台北報導 2014年03月28日
中央銀行總裁彭淮南昨日表示，服貿協議中，大陸對台灣開放的80項中，條件均優於WTO規範，反觀台灣對大陸開放的64項，只有19項優於WTO，而這64項早已對其他國家開放，其中的27項也已對大陸開放，取與給已很清楚。
他強調，至2014年1月底，陸資來台投資495件，大陸籍幹部僅264人，但在台雇用9624名員工，創造出36.5倍就業效果。
取大於給 就值得簽
服貿爭議持續延燒，彭淮南昨日首度表態挺服貿。彭淮南表示，任何一項協議，都不可能只取而不給，「這樣沒人要跟你玩」，只要取大於給，簽署就有價值。會否擔心被貼上挺服貿的標籤？他連講了3次「我講的都是事實」。
被問及表態之後，會否擔心反服貿學生跟民眾包圍央行？彭淮南說，關心國事是好事，但要採用和平、理性的方式，也相信中華民國國民是愛好和平、是理性的。
「服貿協議若不簽，貨貿協議絕對過不了」，彭淮南直言，任何協議「只有Take（取），沒有人要跟你玩」，要從「Take and Give（取與給）」中協調，但對於受到不利影響的產業，要加以協助輔導，政府也將編列經費調整支援策略。
持續溝通 化解爭議
彭淮南表示，全台13位經濟系主任有12位贊同簽署服貿，但仍有些人對服貿內容不瞭解，誤以為會開放大陸勞工來台工作，及大陸計程車業者來台投資，但事實上都沒有開放，應該可以「持續溝通、化解爭議」。
彭淮南表示，台灣是一小型開放經濟體，開放程度（輸出入占GDP比重）高於南韓，但南韓簽署FTA已領先台灣很多，已生效的有9個，台灣僅7個，FTA占南韓的貿易比重達36.1％，反觀台灣卻只有9.3％。
憂邊緣化 更需速簽
彭淮南說，南韓簽署FTA已領先台灣很多，台灣更需加速洽簽，否則如被邊緣化，經濟發展將失去動力，就會影響就業；而服貿協議有助於提升他國與台灣簽署FTA的意願，有助台灣加入RCEP及TPP，融入世界經濟。
彭淮南並舉面板業為例，大陸對面板進口課徵5％關稅，若大陸與南韓簽FTA，南韓面板出口大陸可能是零關稅，台灣面板要負擔5％的關稅，將無法與南韓面板出口競爭，會影響台灣面板業約10萬名員工的就業。
 
張貼者： 安永歐洲經營學院 左記歐洲商行
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彭淮南

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2014 2015 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 職能基準 職能認證課程 共通核心職能 TTQS 創業百萬小學堂 台灣大學 和君 品牌 創新研發中心 品質 哈佛商學院教授吉諾（Francesca Gino）把一個人的行為歸因於他的個性，而非身處情況所致，心理學家稱之為「基本歸因謬誤」（fundamental attribution errors）。等四位學者共同完成的一份新研究指出

 
文章來源：EMBA網站（2014年3月）


看到穿著俐落套裝的女性，直覺她可能是成功的主管；

剛剛在路上搶著超車的那個駕駛，一定是個沒禮貌的傢伙。

在日常生活中，我們無法知道陌生人的完整背景，

所以常會出現立即反應式的判斷，粗略地做出對方是敵是友、是好是壞的決定。

這種把一個人的行為歸因於他的個性，而非身處情況所致，

心理學家稱之為「基本歸因謬誤」（fundamental attribution errors）。

哈佛商學院教授吉諾（Francesca Gino）

等四位學者共同完成的一份新研究指出，

「基本歸因謬誤」深植於一個人做決定的過程中，

即使受過訓練的專業人士都難以抵擋它的影響。

這就是為什麼，很多不夠資格的求職者還是會被公司錄取的原因。

吉諾等人進行了一系列的實驗。


第一個實驗請大學入學審查委員評估九位申請學生

（背景資料全是為實驗需求所虛構），決定應該錄取誰。

即便他們事先告知審查委員，特定學生所畢業的高中平均給分比較高，

這些高中的畢業生最後被錄取的比例，還是高出其他人許多。

也就是，審查委員在比較申請者高中成績平均的同時，

往往沒有考慮各個學校與老師打分數的標準有嚴有寬。

看到分數高的學生，直覺認為他努力跟聰明，

而不會想到或許是他修的課比較容易拿到高分。


第二個實驗內容類似，只是場景搬到企業。

四位學者請企業高階主管從十二位員工中，

挑出一位晉升為主管，結果跟第一個實驗一樣。


第三個實驗則是請參與實驗者看一群人的遊戲得分，

然後猜他們接下來玩新的遊戲，會玩得好不好。

四位學者為了減少參與實驗者的偏見，詳細告知他們，

有些人之前玩的遊戲比較難，有些人玩的比較容易。

但是參與實驗者還是不斷預測，之前得分最高的人，

將會贏得接下來要玩的新遊戲。

吉諾在哈佛商學院實用知識網路週刊（HBS Working Knowledge）

上分析，他們的研究顯示，

即便像大學入學審查委員，是擁有豐富挑選人才經驗的專家，

也會在沒有考慮表現當時難易程度的情況下，

把「高表現」與「高能力」畫上等號。

從實驗結果來看，即使是在被提醒的情況下，他們還是依然故我。

因此，企業主管在判斷求職者的潛力與能力時，更應該自我提醒，避免落入陷阱。
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哈佛商學院

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2014 2015 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 職能基準 職能認證課程 共通核心職能 TTQS 創業百萬小學堂 台灣大學 和君 品牌 創新研發中心 品質 國內超商龍頭統一超（2912）21日公告2013年財報，合併營收2,006.11億元、年增4.15％，稅後純益80.36億元，EPS為7.73元、年增36％，創下歷史新高！統一超在轉投資事業，包括統一生活（康是美）、台灣無印良品、統一百華、統一星巴克、統一速達、統一藥品及上海星巴克、菲律賓7-ELEVEN獲利大進補

 
工商時報 記者林祝菁／台北報導 2014年03月22日 
國內超商龍頭統一超（2912）21日公告2013年財報，合併營收2,006.11億元、年增4.15％，稅後純益80.36億元，EPS為7.73元、年增36％，創下歷史新高！
法人推估，雖然今年營收少了台灣無印良品，但其他轉投資事業持續擴充，且大陸7-ELEVEN虧損下降，今年整體獲利看增2成。
統一超董事會決議配發現金股息6元，依昨天收盤價205元計，現金殖利率2.93％。統一超也將在24日召開法說會。
統一超在轉投資事業，包括統一生活（康是美）、台灣無印良品、統一百華、統一星巴克、統一速達、統一藥品及上海星巴克、菲律賓7-ELEVEN獲利大進補，加上上海7-ELEVEN持續調整店質，虧損降低，2013年營業淨利首度突破百億元，年成長近16％。
不過，市場原本預期獲利上看90億元、EPS挑戰8元，但公告數字不如預期，在於依國際會計準則公報第36號及39號規定認列了資產減損3.82億元，對此，統一超表示，因不涉及現金流量，對公司營運資金並無影響。
從財報來看，統一超去年第4季獲利14.69億元，年增率仍有23％，表現不錯。
統一超今年營收出現集中消費及處分無印良品的缺口，造成2月營收153.78億元、年減4.69％，累計前2月達330.53億元、仍正成長1.38％；雖然營收不如預期地好，但處分無印良品的利益約10.51億元預計第1季入帳，可貢獻EPS達1元，單季獲利大進補。
此外，統一超董事長羅智先也預告，統一超在台灣會積極展店，店型會以大店格為主，今年上半年就會達到5,000店的總數，統一超營運沒有不好的理由。
野村證券在最新出爐的報告中也指出，看好統一超受惠內需復甦，加上台灣及海外商店效益顯現，預估2014年及2015年獲利分別達96億及109億元，分別年增20％及14％，
野村決定將統一超的評等由原先的「中立」調高至「買進」，目標價由181元上修至245元
。
 
張貼者： 安永歐洲經營學院 左記歐洲商行 
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統一超

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2014 2015 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 職能基準 職能認證課程 共通核心職能 TTQS 創業百萬小學堂 台灣大學 和君 品牌 創新研發中心 品質 物流的領域至少可分為三大類：1.原料 (原料物流) 2.在製品 (生產物流) 3.製成品 (銷售物流)

 

物流的領域至少可分為三大類：

1.原料    (原料物流)

2.在製品 (生產物流)

3.製成品 (銷售物流)

就消費者的角度來看，最有關聯的物流活動就是「銷售物流」

  早期物流是指 Physical Distribution

「銷售物流(亦即 Physical Distribution)」又稱為「狹義的物流」


相對地，「原料物流」、「生產物流」及「銷售物流」

則合稱「廣義的物流」 Business Logistics。
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物流

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2014 2015 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 職能基準 職能認證課程 共通核心職能 TTQS 創業百萬小學堂 台灣大學 和君 品牌 創新研發中心 品質 迪士尼執行長艾格（Rober Iger） 迪士尼電視事業負責人史溫尼（Anne Sweeney）宣布將辭職，臉書營運長桑柏格（Sheryl Sandberg）有可能接任迪士尼執行長。

 
 
迪士尼電視事業負責人史溫尼（Anne Sweeney）宣布將辭職，
 
由於她本是迪士尼集團下屆執行長熱門人選，引起議論紛紛。
 
報導傳出，臉書營運長桑柏格（Sheryl Sandberg）有可能接任迪士尼執行長。
 
現年56歲的史溫尼是迪士尼媒體網路公司（Disney Media Networks）
 
共同董事長，負責監督ABC廣播電視網、迪士尼頻道及ABC家庭有線電視頻道。
 
她11日宣布，2015年1月將離職，轉換跑道當起電視節目導播。
 
迪士尼執行長艾格（Rober Iger）發布聲明，
 
讚許史溫尼明白自己的人生志向，勇於逐夢。
 
迪士尼未立即任命接替史溫尼的人選。
 
史溫尼在迪士尼任職18年，有「娛樂界最有權勢女性」之稱，
 
並且在最近公布的財星雜誌（Fortune）
 
全球企業界最具影響力女性排行榜名列第27。
 
她也一度被視為可能在2016年6月艾格退休後接掌迪士尼的人選之一，
 
但近來這種可能性已減。
 
根據紐約郵報（NY Post）報導，目前已坐上迪士尼董事席的桑柏格，
 
曾與董事會討論接任迪士尼執行長一事。
 
不過，接近她的消息來源堅稱，紐約郵報的報導「不實」。
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迪士尼

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2014 2015 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 職能基準 職能認證課程 共通核心職能 TTQS 創業百萬小學堂 台灣大學 和君 品牌 創新研發中心 品質 波特指出 企業有3種基本的策略選擇，分別是「成本領導」「差異化」「目標集中」

 
 
企業有3種基本的策略選擇，
 
分別是「成本領導」「差異化」「目標集中」，
 
如果未能明確地選定其中一種策略，
 
企業就會處於左右為難的窘境。選定策略時，
 
不但要評估策略帶來的效益，對於相應的風險，也同樣重要。
雖然競爭策略五花八門，各家說法不一，但大抵而言，
 
我們稱經營上的大方針為「競爭策略」，
 
關係到

產品的價格定位，

決定在競爭中走高價路線區隔市場，或是

低價大量銷售。

波特指出，企業有3種基本的策略選擇，
 
 
他認為，企業要獲得相對的競爭優勢，就必須做出策略選擇；
 
企業若未能明確地選定一種策略，就會處於左右為難的窘境。
策略1：成本領導──人有我強
成本領導策略是指：
 
「根據在業界所累積的最大經驗值，控制成本低於對手的策略」。
而要獲致成本領導地位，具體的做法通常是靠規模化經營來實現。
 
至於規模化的表現形式，則是「人有我強」。
 
在此所指的「強」，首要的追求不是品質高，而是價格低。
 
 
將可獲得高於所處產業平均水準的收益。
換句話說，
 
企業在實施成本領導策略時，

不是要開發性能領先的高端產品，

而是要開發簡易廉價的大眾產品。
 
 
透過提高效率，降低成本，
 
使得過去僅有上流社會、甚至皇宮王室所能享用的奢侈品，
 
走進了一般大眾的生活。
不過，波特也提醒，成本領導策略不能僅著重於擴大規模，
 
必須連同降低單位產品的成本才有意義，否則所謂的規模，
 
就無異於埃及法老造金字塔、秦始皇築長城，
 
不具備經濟學上的分析意義。
福特（Ford）汽車在20世紀初期，透過流水作業線，

把T型車價格從最初的850美元降到兩百多美元；
 
鋼鐵大王卡內基把每噸鋼材價格從50美元左右，降到十幾美元的舉措，
 
日本卡西歐（Casio）電子計算機也是代表案例。

自1972年推出6位數的低價口袋型電子計算機後，
 
產品從廉價到最高級一應俱全、席捲市場，
 
究其原因就來自於該公司的生產效果

（當累積產量達兩倍後，生產成本平均降低20%～30%）凌駕其他廠商。
策略2：差異化──人無我有
差異化策略則是：利用價格以外的因素，讓顧客感覺有所不同。
 
走差異化路線的企業將做出差異所需的成本
 
（改變設計、追加功能所需的費用）轉嫁到定價上，
 
所以售價變貴，但多數顧客都願意為該項「差異」支付比對手企業高的代價。
差異化的表現形式是「人無我有」；
 
簡單說，就是與眾不同。凡是走差異化策略的企業，
 
都是把成本和價格放在第二位考慮，
 
首要考量則是能否設法做到標新立異。
 
這種「標新立異」可能是獨特的設計和品牌形象，
 
也可能是技術上的獨家創新，或者是客戶高度依賴的售後服務，
 
甚至包括別具一格的產品外觀。
以產品特色獲得超常收益，實現消費者滿意的最大化，

將可形塑消費者對於企業品牌產生忠誠度。
 
而這種忠誠一旦形成，消費者對於價格的敏感程度就會下降，
 
因為人們都有便宜沒好貨的刻板印象；
 
同時也會對競爭對手造成排他性，抬高進入壁壘。
舉例來說，不同於一般烤箱是利用「加熱器」燒烤食物，
 
夏普（Sharp）的高溫蒸氣烤箱是利用「煮沸水產生的水蒸氣」蒸烤食品，
 
加熱過程有去除多於油脂、鹽分、保留維他命C等效果，
 
雖然上市較晚、售價較高，卻在講求健康的路線上獲得好評。
只是，波特也提醒，

追求產品及服務的獨特性，

通常意味著和市場占有率相衝突，二者不可兼顧。
 
換言之，隨著市場占有率的擴大，產品的特殊性一般而言將隨之下降。
 
一般說法就是「市場定位」。
 
如果把競爭策略 放在 

針對

1.特定的顧客群

2.某個產品鏈的一個特定區段或

3.某個地區市場上，
 
專門滿足特定對象或特定細分市場的需要，就是目標集中。
目標集中與上述兩種基本策略不同，
 
它的表現形式是顧客導向，為特定客戶提供更有效和更滿意的服務。
 
所以，實施目標集中策略的企業，或許在整個市場上並不占優勢，
 
但卻能在某一較為狹窄的範圍內獨占鼇頭。
這類型公司所採取的做法，可能是在為特定客戶服務時，
 
實現了低成本的成效；或是針對顧客的需求做到了差異化；
 
也有可能是在此一特定客戶範圍內，同時做到了低成本和差異化。
在某種程度上，目標集中策略類似於差異化，
 
只不過是調換了位置
 
（目標集中  是 顧客角度，差異化 則是 站在企業角度）
 
的差異化而已。
 
不過，
 
採用目標集中策略的公司，

因為把自己的生產資源和精力放在特定的目標市場，

所以在整體市場占有率上，有其先天上的限制。
3種策略，各有風險
波特表示，任何策略都有風險，
 
在選定策略時，

不但要看到相應的策略能帶來什麼效益，

同時還要看會造成什麼風險。
 
在一定意義上，
 
對風險的認識要比對效益的掌握更重要。
規模化經營會妨礙產品的更新，而技術上的重大變化，
 
將會把過去的投資和經驗積累一筆勾銷；
 
加上產品易於製造，
 
新進入者和追隨者易於模仿產品；
 
而且，
 
當企業集中精力於成本時，

很可能會忽視  消費者的心理需求  和  市場的變化 。
另外，
 
成本領先者還必須和競爭對手保持足夠的價格差，

一旦這個價格差不足以抵禦競爭對手的品牌和特色影響，

此一策略就會失敗。
 
舉例來說，當年福特的T型車雖然價廉，
 
但隨顧客所得的增加，已漸漸不能滿足消費者的需求，
 
當競爭對手通用（GE）轉而在舒適化、個性化和多樣化等方面下工夫，
 
以產品的特色為賣點，推出了新款式的雪佛蘭（Chevrolet）汽車，
 
一上市就受到消費者的歡迎，是成本領先策略失敗的典型案例。
 
2.差異化策略的主要風險：
維持差異化特色的高成本，能否被買方所接受？
 
如果價格差距過大，買主的差異化需求很可能會下降，
 
不再願意為保持特色而支付較高或過高的價格，
 
因而

放棄對品牌的忠誠度，轉而採購更便宜的產品以節省費用；

此外，差異化形成的高額利潤，常會吸引投資者進入並模仿；

而大量模仿或後繼者的出現，將導致產品的差異縮小，

利潤逐漸降低。
 
隨著產業的成熟，往往會發生這種情況。
 
3.目標集中策略的主要風險：
鎖定分眾市場的公司與大範圍提供服務的公司，
 
兩者之間的成本差距如果過大，將使得目標集中公司失去成本優勢，
 
或失去特色優勢。
 
而且，隨著時間的流逝，當原本確定的目標顧客與其他客戶逐漸趨同、
 
當針對特定目標提供特色服務的需求不再時，
 
細分客戶市場就會失去其意義。
 
兩鳥在林，不如一鳥在手
策略選擇恰當，可在競爭環境中為企業建立起不同的防禦體系，

帶來巨大收益。

但是在多數情況下，波特強調，策略選擇不能腳踏兩隻船。
至於該如何選定策略？則要根據3種基本策略所需的基礎與條件，

再運用五力分析來進行決策。
但波特也多次提醒：
 
「切勿在不同策略之間舉棋不定，避免夾在中間的困境。」
 
在此所指的「夾在中間」，
 
主要是針對成本領導策略和差異化策略的衝突而言。
 
關於這點，波特使用U形走勢來解釋。
在市場占有率較小，但差異化程度較高的情況下，
 
公司的獲利最高；但在市場占有率大、而成本較低的情況下，
 
公司亦能獲利
 
（當然，沒有特色的小公司和無法控制成本的大公司不在這一範圍）。
 
而夾在中間的公司，不僅獲利能力最低，生存也最艱辛。
總而言之，

兩鳥在林不如一鳥在手，策略選擇的真正意義，

就是解決權衡取捨的難題。

一旦夾在中間，
 
公司就很可能因為

1.模糊不清的企業文化

2.相互衝突的組織安排與

3.相互抵消的激勵系統

而導致落入失敗的下場。
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企業有3種基本的策略選擇

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2014 2015 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 職能基準 職能認證課程 共通核心職能 TTQS 創業百萬小學堂 台灣大學 和君 品牌 創新研發中心 品質 1996年，麥可‧波特（Michael Porter）在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）發表〈策略是什麼？〉（What is Strategy?）一文，提出影響管理學界與企業界的突破性觀念。他認為，企業的主要目標是達成良好績效，而經營效能和競爭策略是達成優良績效的要件。全面品質管理、時基競爭、即時系統、標竿行銷、改造流程、虛擬企業組織、學習型組織、變革管理

 
 
「經營效能」是和對手做一樣的事，但能做得更好；
「經營策略」則是選擇做不一樣的事，創造自己無可取代的地位。
企業要達成良好績效，效能和策略缺一不可，但絕對不可將兩者混淆。
1996年，麥可‧波特（Michael Porter）
在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）
發表〈策略是什麼？〉（What is Strategy?）一文，
提出影響管理學界與企業界的突破性觀念。
他認為，
企業的主要目標是達成良好績效，
而經營效能和競爭策略是達成優良績效的要件。
問題是，兩者的運作方式並不相同。
經營效能≠經營策略
經營效能是指，你和競爭者做同樣的事情，但是你想辦法做得比他好。
你和競爭者有同樣的目標，但是你之所以超越競爭者，
可能是因為你有較好的電腦系統、機器設備或管理能力。
雖然經營效能包含效率，但並不限於效率，
而是泛指任何能讓企業更充分利用投入要素（input）的實務做法，
例如減少產品瑕疵，或更快速地開發更好的產品。
1980年代時，日本企業在生產技術上超越其他國家，
貨品能夠大量傾銷美國，
就是因為日本製的產品有較高的品質和較低的價格。
改善經營效能的做法不勝枚舉：有
……等，數都數不完。
但波特指出，
經營效能並非長久之計，你可能可以在短期內維持競爭優勢，
但是當你不具備這項優勢時，你就落後了，
因為大家都在朝更有效率的生產方式前進。
換言之，
單靠改善經營效能還不夠，
當各家企業模仿彼此在改善品質、
生產周期或供應商關係等做法時，
競爭模式會趨於一致，競爭到最後，就沒有所謂的贏家。
這就是波特所說的
「競爭合流」（competitive convergence；或譯「競爭整合」），
意即大家都朝同樣的方向競爭，
結果大家所提供的產品及服務都沒什麼差別，
消費者被迫從價格上做選擇，最後通盤皆輸。
什麼是競爭策略？
波特認為，
「就是大家都朝不同的方向上競爭，
  你選擇你自己的目標，和自己競爭，
  而別人選擇他們的目標，和他們自己競爭。」
競爭策略的核心思想，
就是要創造一個別人無可取代的地位，
並且
 
懂得做取捨（trade-off）、
設定限制（了解何者可為，何者不可為）、
選擇要跑的路程，根據自己在所屬產業的位置，
量身訂做出一整套活動。
另一方面，企業還要執行與競爭者不同的活動，
或以不同的方式執行與競爭者類似的活動。
波特強調，許多經理人的盲點是，
逐漸讓經營效能取代了競爭策略，
結果造成了「零和競賽」。
產品價格持平，甚至下降，再加上成本的壓力，
削弱了企業長期投資的能力。
因此，企業想在競爭中勝出，就非靠策略不可。
如果你真的有競爭策略的話，那你的競爭者在哪裡？
波特的回答是：「沒有任何競爭者！」因為你在同業中是獨一無二。
選擇正確目標，環顧所處產業
回歸到策略的本質，波特認為，
研擬策略的第一步，就是要有一個正確的目標。
因此，企業要問自己的第一個問題是：
「我們有正確的目標嗎？」
「我們正在實踐這個正確的目標嗎？」
他舉例，以往的日本公司只著重企業成長或市場占有率，
這是非常不明智的目標抉擇。
他舉例，對日本企業的管理階層來說，
設法提高市場占有率比當下的獲利更重要，
因為這是企業在競爭上一項重要的戰略指標。
但是，波特強調，
市場占有率和企業利潤間並不存在單一的關係。
他在《波特看日本競爭力》（Can Japan Compete?）一書中指出，
規模不是形成競爭優勢的充分條件，
唯一能獲得高利潤的途徑，只有目標集中或是差異化策略。
設定策略的第二個步驟，
則是環顧你所在的產業，公司要有能力從產業中得利。
你不可能制定策略卻不知道你在和誰競爭？
而產業生態也會直接影響到你的經營績效，
因此了解產業結構及產業獲利程度非常重要。
波特強調，
其實經營效能和競爭策略兩者並非互相矛盾。
每家公司都應該追求生產效率，
務使產品品質優良，但是光追求效率是不夠的，
策略競爭是發掘產業中的許多機會，努力朝差異化發展。
在2006年台積電20周年社慶的演說中，
對於台灣的產業競爭力，波特直言，
台灣雖然跨入一個正確的產業，
但是更大的問題是如何以正確的方法與他人競爭。
對台灣來說，集中在某一個產業（意指科技代工業）
停滯不前是很危險的一件事，
因此必須知道如何邁向下一個階段，
使台灣占據獨一無二的地位，才能獲利更多。 
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What is Strategy

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2014 2015 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 職能基準 職能認證課程 共通核心職能 TTQS 創業百萬小學堂 台灣大學 和君 品牌 創新研發中心 品質 托爾斯泰（Leo Tolstoy）《安娜‧卡列尼娜》（Anna Karenina） 傑夫‧伊梅特（Jeffery Immelt）在2001年接掌奇異（GE）電子的董事長兼執行長 波士頓企管顧問公司（Boston Consulting Group）提出的「BCG矩陣」「核心能力」已和「全面品質管理」與「競爭優勢」 普哈拉（C. K. Prahalad）與蓋瑞‧漢默爾（Gary Hamel）麥肯錫企管顧問公司（McKinsey）班聯合企管顧問公司（Bain & Company） 華倫‧巴菲特（Warren Buffett） 台灣大學工商管理學系暨商學研究所朱文儀教授 所長 哈佛學者卡夫曼（Stuart Kauffman）「紅皇后效應」《愛麗絲夢遊仙境》（Alice in Wonderland）

 
經理人雜誌
朱文儀教授
為英國倫敦大學倫敦商學院博士，
曾任職於中華汽車公司、中華開發信託公司，
現任台灣大學工商管理學系暨商學研究所教授 所長 
2001年榮獲《管理評論》中環傑出論文獎、
91學年度獲台灣大學管理學院研究獎，並連續4年獲得國科會甲種研究獎勵。
其專長在多角化策略、集團企業研究、新興經濟體研究等領域。
1.從「紅皇后效應」談起

追求永續成長，一直是企業的核心價值。
然而，
 
這些問題，50年來一直為實務界與學界所關心。

如果說童話故事可以拿來隱喻管理理論，那麼
《愛麗絲夢遊仙境》（Alice in Wonderland）是不二首選。
作者路易士‧卡羅（Lewis Carroll）的巧妙比喻，
為企業領導人提供了許多寶貴智慧。
想想紅皇后的名言：
「在我的領地中，妳要一直拚命跑，才能保持在同一個位置；
   如果你想前進，就必須跑得比現在快兩倍才行」。

這個令人無奈又沮喪的商業競爭事實，
被哈佛學者卡夫曼（Stuart Kauffman）引用，
成為知名的「紅皇后效應」。
紅皇后效應預言：
商業競爭將引發一連串組織學習與自然淘汰，
不斷地使競爭加劇；
在這場演化的軍事競賽中，一如自然界的掠食者與被掠食者，
商業世界的競爭者與防禦者，
兩邊的速度與力量雖然都與日俱增，但雙方的相對地位，並沒有任何改變。

這與企業的成長策略有何關係？
1990年代眾多的研究指出，紅皇后效應不只是個寓言故事，
它的確存在於現實世界，且深深牽動了當代企業的興衰。
紅皇后效應加速了組織的成長，因為人人被迫跑得更快、變得更強，
對競爭者形成了莫大壓力；
當紅皇后效應發揮得淋漓盡致時，市場的進入障礙將被高高築起，
產業快速趨於飽和，最終降低了個別公司的成長速度，
以及產業整體的新陳代謝率。

如果我們從產業整體的觀點來看，
這場艱困的馬拉松賽跑，並不改變競爭優勢的分布。
但從個別公司，特別是經理人的角度來看，不進則退，
這場戰役非打不可。
公司競逐的第一個戰場，就是搶攻市場占有率。
2.規模與獲利的迷思
從1960年代末期以來，「成長」這個因素，幾乎驅動了所有的企業策略。
拜美國戰後經濟蓬勃發展之賜，在一片樂觀主義的聲浪中，
特別在規模經濟（economy of scale）與範疇經濟（economy of scope）
的推波助瀾之下，追求成長成了廠商的首要任務，
「大就是美」的信念深植人心。
都是廠商追求成長與規模的可能手段。
企業競相爭逐規模，企圖「買進市占」(buy in market share)。
但數大真的就是美嗎？規模真能如願導致獲利嗎？
1970年代開始，許多學者試圖透過系統性的大樣本研究，
解開這個謎題，美國知名的行銷資料庫PIMS，
也就是在那時候建立起來。 這些研究證明了什麼？
第一，那些獲利愈高的公司，市場占有率的確愈大；
          但是兩者之間雖然具有相關性，卻無法建立因果關係。

其次，市場逐鹿中原者眾，新事業不斷成立，但證諸於長期資料，
         一家公司的平均壽命能有幾年？答案是不到10年。

第三，如果公司的平均壽命不到10年（台灣中小企業平均壽命為7年），
           產業的淘汰率高達40%，那麼是否規模愈大的公司，
          存活率愈高呢？答案是肯定的。
換句話說，數大未必就是美，規模與市占率未必可以讓公司賺更多錢，
但卻足以讓公司存活更久。
那麼，台灣公司的情況又是如何呢？我們分析數百家台灣企業的10年資料發現：
規模愈大的公司，成長率愈高，存活率也愈大；但獲利率卻不見得比較好。
這和策略大師麥可‧波特（Michael Porter）的主張有異曲同工之處，
波特認為，市場占有率與獲利率之間，存在的是一條U型的微笑曲線：
只有那些規模極大、享有成本或差異化優勢的公司，
以及那些規模極小、專注在利基市場的公司，能夠賺取高利潤；
而相反的，那些規模中等，卡在中間不上不下的公司，獲利註定不佳。
3.多角化策略興衰史
除了規模與市場占有率之外，成長策略的另一個方向，就是多角化。
自從錢德勒（Alfred Chandler）
在1962年發表了《策略與結構》（Strategy and Structure）
一書之後，多角化的議題就攻占了管理理論的龐大版面，
奠定了今日策略管理學界的重要基礎。

在深入分析美國4家成功公司的成長軌跡之後，
錢德勒提出了有名的公司成長四部曲：
由         水平整合
逐步向  垂直整合
相關多角化，以及
非相關多角化邁進。
但問題是：這個根據4個案例公司歸納出來的結論，
到底能不能適用於所有公司呢？
成長四部曲是一個美國現象，還是一個全球現象？
為了回答上述問題，哈佛大學在1970年收集了好幾個國家的大樣本資料，
做了一系列的跨國比較研究，
這就是後來聞名於世的「哈佛研究」（Harvard Studies）。
哈佛研究證明了成長四部曲是一個全球現象，
無論在英國、法國、德國、比利時，乃至日本，
企業不約而同由第一階段走向第二階段，再繼續向第三、第四階段挺進。
以美國《財星》（fortune）500大公司而言，
從1940～到1970年代，30年之間，
位在第三、第四階段的公司，比例由30%，暴增到63%。

但這又引發了下一個問題，那就是：第四步之後，下一步是什麼？
大家不訪想想熟悉的產業生命周期理論。
成熟期高峰過後，產業走向衰退期。那麼公司是否也是如此？答案是肯定的。
哈佛大學的後續研究發現，到了1980、1990年代，
多角化公司已經顯露疲態，獲利與股價的雙重衰退，
迫使公司紛紛拋售或關閉當年積極跨入的事業領域，
而走避不及的公司則黯然退出500大行列。
到了1990年左右，財星500大的公司當中，位於前兩個階段的公司，
加起來已逼近60%。為什麼？

公司往往過度追求多角化成長，而導致價值減損。
實務界與學術界早已發現，那些勇於追求非相關多角化，
致力於彰顯「紙上企業家精神」的，
往往不是必須承擔股價下跌後果的創業家本身，
而是被代理問題纏身的專業經理人。
然而細究起來，也許管理學者也有責任。
自1960年代起，管理理論就不斷強化投資組合的觀點，
強調只需將事業單位區分成明星、金牛、問題兒童，以及落水狗，
不需深入了解每個行業，也能成功管理多角化公司。

時至今日，愈來愈多管理學者，包括波特在內，
都認為這個幾乎攻占了當代所有管理教科書的BCG矩陣，
是造成企業盲目多角化的關鍵元兇之一。

平心而言，公司不可能只專注成長，卻忽略了最終是否能夠獲利。
麥肯錫企管顧問公司（McKinsey）指出，
那些高度多角化的公司
（也就是前兩大事業單位加起來，不到整體營收三分之二的公司），
是所有公司當中績效最差的。
班聯合企管顧問公司（Bain & Company）
針對全球2000家企業的研究指出，
一家公司最危險的決策，就是過度多角化，以至於偏離自己的核心；
只有不到10%的公司，每年成長達到8%，同時還能賺回資金成本。
這再度提醒我們：絕大多數的多角化成長策略，在提升利潤上表現不彰，
但在摧毀股東價值上，卻是力道十足。
4.購併成長：是福是禍？

儘管所有的研究幾乎都指向一個事實：大型企業的多角化策略，
參雜了過多原本可以避免的錯誤教訓，
但這似乎並不減緩企業的多角化腳步，尤其是透過購併進行的多角化。
波特研究了33家美國頂尖企業的多角化策略，
發現每家公司平均一年跨入兩個以上的新事業領域，
而其中最為業界偏好的進入策略，就是購併：
大約七成的公司採用購併來進行擴張。
但波特進一步深究這些多角化購併案是否成功，卻發現：
透過購併來成長的失敗率超過六成，而非相關多角化的案子，
失敗率更高達74%。
馬拉坎國際策略顧問公司（Marakon Associate）的研究，
得到一個結論：超過75%的購併案無法創造股東價值。

課堂上我總會問EMBA學生：
「得知這些統計數據，是否會影響您未來的商業決策？」
有位學生答得很妙：
「即便你告訴我失敗率是99.9%，我還是會做，因為我堅信自己是那0.1%，
   這就是創業家精神！」

這讓我不禁想起電影《玻璃玫瑰》（Voyager）裡的對白：
「即便你告訴我，被赤腹蛇咬到之後的致死率是43%，
   對我也沒有任何意義。
    假如我生了100個女兒，而她們都被毒蛇咬傷，我知道會有57個女兒活下來。
   但今天我只有一個女兒，那就不是機率，是0與1的問題。」
沒錯。學術界著重的是大樣本的平均數值，可能犯了見林不見樹的毛病。
我們不妨一起看看幾棵知名大樹的例子。
許多久經沙場的大企業，都試圖採取野心勃勃的擴張動作，
最後還是得回歸核心事業。
安霍伊塞─布希（Anheuser-Busch）公司（全球最大啤酒生產商）
冒險闖入食品業，購併老鷹食品公司（Eagle），
卻發現只有等到擺脫這些新事業，重新聚焦之後，
它的啤酒事業才開始大幅成長。
面對燕京啤酒的步步逼近，青島啤酒決心搶攻市場占有率，
1996～2002的6年之內，在中國各地大舉購併了47家中小型啤酒公司，
結果管理問題叢生，獲利一落千丈。
桂格（Quaker）購併Snaple果汁的案例中，付出的代價，
是摧毀了20億美元的股東價值，並從桂格的核心吸走了無法估算的能量。
上奇廣告公司（Saatchi & Saatchi）決心跨入管理顧問領域，
結果損失慘重，花了10年時間才把策略逆轉過來。
明碁與西門子（Siemens）的故事，更是殷鑑不遠。
5.核心能力：深耕或遊牧？

基本上來說，企業的成長邏輯概分為兩類：
深耕核心能力，或是逐外部環境機會而居。
上述商業實例顯示，在談到企業的成長策略時，
許多公司容易犯下的一個錯誤，
就是輕率背離自己賴以起家的核心能力，去追逐外部環境的變遷。

在1970、80中期，外向型的思考主導管理學界，
強調公司應該不斷關注外部環境的變化，善用新的獲利機會，
並避免可能的威脅。
波特的五力分析模型，提供了外部分析的一個絕佳工具，
指出影響公司獲利的首要因素，是選擇「結構上具有吸引力的產業」。
全球第二大富豪華倫‧巴菲特（Warren Buffett）曾經說過：
「當一個絕佳經理人碰到一個結構糟糕的產業時，那個不會被摧毀的
，不是經理人的名聲，而是產業的名聲。」
巴菲特的話遙遙呼應了波特的觀點，是典型的外向型思考。

就像鐘擺來回擺盪一樣，從1990年代至今，內向型思考大行其道，
主宰了當代的管理思潮。
普哈拉（C. K. Prahalad）與蓋瑞‧漢默爾（Gary Hamel）
兩位學者提出的核心能力，
強調公司成長不應追逐外部機會，而應深耕於組織內部的核心能力。
例如，
NEC在電腦與通訊領域固守核心，GTE卻積極從事非相關多角化，
解釋了這兩家公司10年之間彼此競爭地位的消長。
3M的便利貼、清潔布、膠帶、掛鉤等事業單位，
未必都是高成長行業，但透過黏著技術與薄膜塗裝這兩個核心能力的共享
創造出綜效。

時至今日，「核心能力」已和「全面品質管理」與「競爭優勢」一樣，
是全球CEO們在機場貴賓室談話時的必備管理術語。
「資源共享」與「技能移轉」兩大原則，貫穿了公司的成長軌跡。
但這並不意味公司只能固守同一個事業單位，公司有好幾個方法，
可以在核心能力共享的前提下，向外擴張到緊鄰的事業領域：
第一，公司可以順著價值鏈活動延伸，
例如：全球最大的戴比爾斯鑽石公司（DeBeers），
由寶石批發跨入寶石零售。
第二，開發新產品與新服務，
例如IBM的總營收，有一半來自於新開發的的全球服務業務。
第三，採用新的配銷通路，
例如：運動用品公司EAS，將通路由專賣店，
          拓展到運動酒吧與威名百貨（Wal-Mart）等大賣場。
第四，地理區域擴張，
例如：宜家家居（IKEA）由北歐逐步跨入西歐、美國與亞洲市場。
最後，公司也可以訴求新的消費者區隔，
例如：嬌生（Johnson & Johnson）由嬰兒用品跨入成人清潔保養用品。
6.成熟事業：創新與藍海

企業成長策略的另一個普遍迷思，就是成熟企業前景黯淡，
應該及早另覓高成長市場。這個論點是否正確呢？

這個觀點深植人心已久，起緣已不可考，
但一個重要的角色是1960年由
波士頓企管顧問公司（Boston Consulting Group）提出的「BCG矩陣」。
正如前面提過的，BCG被眾多學者指為是推波助瀾，
導致1970～80年代歐美企業過度多角化的關鍵元凶之一，
因為它將母公司視為投資者，大玩平衡組合的遊戲，
強調母公司的唯一任務，就是在4種事業單位之間做資金挪移，
將金牛事業的資金，拿來補貼高成長的明星事業與問題事業。
但關鍵是，為什麼金牛事業不值得繼續投資呢？

波士頓企管顧問公司的邏輯是，
因為金牛事業位於成熟市場，而根據產業生命周期的預測，
成熟市場的下一步就是衰退，竭澤而漁是最佳做法。
但成熟事業真的沒有前景，不值得繼續投資嗎？
想想前兩年紅遍全球的藍海策略。
馬戲團、鐘錶等行業，算不算成熟產業？
太陽馬戲團與Swatch的例子，證明了成熟市場的大有可為，
而其關鍵就在於策略創新。
在〈策略是什麼？〉（What is Strategy？）這篇文章中，
波特直言，
策略是做出與眾不同，顛覆產業既訂遊戲規則的一套全新商業活動組合。
策略創新就是藍海策略。
以美國的租車業為例，這個行業成熟至極，
但是當每個廠商都更努力把相同的事情做到極致時，
在紅皇后的領地中，不進則退，進得不夠快也還是退，紅海於焉形成。
波特建議，倒不如設法去滿足某些特殊、但未被同業滿足的消費者需求，
例如自費租車市場。
傳統上租車業者鎖定的是商務租車的消費者，因為是商務租車，
租者的價格敏感度低、對車齡的要求較嚴苛、通路的首選是機場大廳，24小時營運，
而廣告最好刊登在商業類雜誌。
但如果今天是自費租車（例如車子故障送修、進廠保養，或是家中來了訪客），
商業模式將完全不同。
消費者的價格敏感度高
對車齡的要求較低
通路的首選是城市周遭
不必24小時營運，
而廣告折價卷  最好刊登在   地區報紙與購物商場型錄。
這樣的創新商業模式，正是異軍突起的Rent-A-Car公司成功之道。
7.趨吉避凶：成長五守則
當傑夫‧伊梅特（Jeffery Immelt）
在2001年接掌奇異（GE）電子的董事長兼執行長時，
它接手的是一部在傑克‧威爾許（Jack Welch）手中已經整理得很好的生產機器。
在效率與生產力掛帥的前提下，威爾許立下追求獲利（而非一味成長）的典範。
伊梅特上任之後宣布：
「如果未來10年我們仍然只有4%的成長率，奇異將不再是個偉大的公司；
   如果我們能在不犧牲獲利的前提下，刺激我們的成長率，那麼直到下一個世紀，
   奇異都還是最受推崇的公司。」

很好，問題是該怎麼做？
伊梅特決心把奇異由追求生產力的文化，改造為追求成長的文化。
他決心落實「不靠購併的有機式成長」，
和那些透過購併成長的公司分道揚鑣，所做的第一件事，就是投入10億美元做研發，
在印度、中國和德國增設科技中心，為產品、創新和科技打下厚實基礎。
之後，伊梅特開發了一套全新的管理工具，
提出了由
6個環節形成的輪型圖，成為奇異上下共同落實成長的6大步驟。
環顧全球企業，奇異電子的做法是一個特例嗎？
當然不是。我們引用
班聯合企管顧問公司的全球策略實務總監克里斯‧祖克（Chris Zook）的觀點，
他在檢視數百家公司的成長策略之後，提出5大成長守則：
第一，精確定義你的核心事業的範圍，攻入新戰場時，
            務必取得管理團隊的共識，任何成長策略都必須從這一步開始。
第二，根據每個核心事業的競爭態勢和獲利預期，
           決定哪一些核心最有成長的潛力，要確保資源能分配給這些核心。
第三，決定潛力最強的核心是否已經達到成長的極限，還是有更多的潛力待開發。
第四，劃出最強核心的四周或比鄰的機會領域，決定處理這些機會的順序，
           留意當中是否有任何關聯。
           最後，評估市場領導者是否可能進入這塊領域，並估計進入這個機會領域的成本。
8.重返愛麗絲夢遊仙境
說起來，《愛麗絲夢遊仙境》這本書在學術界的粉絲（fans）真是不少。
你如果知道這本書的作者其實是牛津大學（University of Oxford）
神學院的數學教授，大概就可以理解了。
我大一經濟學的啟蒙老師，已故的前證交所董事長林鍾雄教授，
常常以這本書裡的小故事作為開場。
哈佛商業評論（HBR）的資深編輯茱莉亞‧柯比（Julia Kirby），
顯然也是一個愛麗絲迷，她認為路易士‧卡羅最偉大的商業洞見，
來自於愛麗絲與笑臉貓的這一段對話：
「前面有這麼多叉路，請你告訴我，我現在應該要走哪一條路呢？」
「那取決於妳想到哪裡去。」笑臉貓說。
「但是我不知道自己要去哪裡……」愛麗絲說。
「那麼你走哪一條路都一樣。」笑臉貓說。
從管理的角度來看，
策略的本質，是將公司帶到能夠達成公司使命與獲利目標的道路上。
企業渴望追逐的目標，無論是
規模變大
市占率提高、乃至
獲利提升
都是管理的「果」，而不是「因」。
管理理論的一個重要原則：你永遠只能管理「因」，不能管理「果」。
換言之，
透過多角化與購併去做大規模、拉高市占率、或美化財報，
都是企圖從果直接下手，而忽視了背後真正的原因更需經營。
如果欠缺核心能力與競爭優勢這些因，完美無暇的執行力，
只會將公司帶到錯誤的道路。

回首前一世紀，一頁滄桑史。
歷史上第一個企管顧問亨利‧泰勒（Henry Tyler），
在1911年立志將管理知識化為改善企業效率的實踐，
至今已過了100年。
然而企業的垃圾堆裡，仍是充斥著無數盲目追求成長，
卻枉顧股東利益的鮮明案例。
儘管案例早已堆積如山，紅皇后效應仍將催促企業繼續奮力邁進。
這令我們想起那位和路易士‧卡羅同時代的文學巨擘托爾斯泰（Leo Tolstoy），
在《安娜‧卡列尼娜》（Anna Karenina）
一書中膾炙人口的開場白： 
「所有幸福的家庭都是一樣的，每個不幸的家庭有它自己的不幸。」
成功企業的故事永遠都很像，
但失敗的企業卻有千百種不同的失敗理由，成長策略的研究，還有很長的路要走。

 

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朱文儀

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2014 2015 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 職能基準 職能認證課程 共通核心職能 TTQS 創業百萬小學堂 台灣大學 和君 品牌 創新研發中心 品質 個案討論 策略管理 亨利﹒明茲伯格(Henry Mintzberg)的策略發展模型

 
 
亨利﹒明茲伯格(Henry Mintzberg)的策略發展模型，
 
提供了一個更完整的觀點，告訴我們策略事實上是什麼。
 
根據此模型，一家公司所實現的策略，
 
包括了:
 
經過規劃並付諸實行的策略(刻意策略. Deliberate strategy).
 
以及那些未經規劃但卻實際付諸行動的策略(突現策略. emergent strategy)。
 
從明茲伯格的觀點來看，
 
許多原先規劃的策略，
 
會因為不可預見的環境改變而無法付諸實行，
 
而突現策略則是對不可預測環境所做的未經規劃的回應。
 
它們通常來自
 
組織內個別經理人的
 
 
 
 
總而言之，突現策略並非由上而下、正式規劃機制下的產物。

 

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策略管理

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2014 2015 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 創業百萬小學堂 台灣大學 和君 品牌 創新研發中心 品質 商仲業者統計公開交易資訊， 過去兩年全台至少成交八家飯店，總計交易金額近一三○億元。台北市華國大飯店（見右圖，取自網路）、志嘉襄陽大樓（樂客商旅）、駿宇飯店、洛碁大飯店、新北市假日飯店、台南市統一國際大酒店、朝代大飯店及台東市正氣路飯店。

 
記者徐義平／台北報導2014-2-17
 
台灣觀光旅遊人次持續攀高，飯店住房需求激增，
 
不僅有老牌建商跨足經營飯店，更有許多投資大戶鎖定
 
中、小型飯店，全台各地掃樓，
 
其中不乏保險業者、僑外資及傳統產業大股東。
 
根據商仲業者統計公開交易資訊，
 
過去兩年全台至少成交八家飯店，總計交易金額近一三○億元。
 
全球資產經理王維宏表示，隨著來台旅客不斷增加，
 
觀光景點的旅館住房需求大增，不少投資業者看中此商機，
 
部分選擇直接買進區域老旅館或大樓改裝成商旅，
 
抑或是旅館業者直接承租整棟舊大樓改裝成旅館使用。
 
根據全球資產調查，這兩年至少有八棟飯店交易，
 
包括
 
台北市華國大飯店
 
志嘉襄陽大樓（樂客商旅）
 
駿宇飯店
 
洛碁大飯店
 
新北市假日飯店
 
台南市統一國際大酒店
 
朝代大飯店及
 
台東市正氣路飯店
 
其中以華國大飯店的交易金額最高、約四十六億元，
 
八家飯店成交案中，有五家坐落於大台北地區，
 
新買主則以保險業者居多，也有建商、傳產業及娛樂事業大股東。
 
台灣房屋智庫研究員洪佩君表示，近幾年觀光人次不斷攀升，
 
光是台北一一○一大樓信義路入口處，
 
每天都有絡繹不絕的遊覽車出現，預期這波觀光商機持續走俏，
 
也將會帶動投資業者布局飯店，尤其是觀光景點周邊最為熱門。
 
張貼者： 中華民國 經營管理 顧問團 中華中小企業經營輔導專家協會 理事長 CMCIT認證計畫主持人 
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成交八家飯店

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2014 2015 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 創業百萬小學堂 台灣大學 和君 品牌 創新研發中心 品質 領導力 管理職能 教練必須具備五種秘訣的特質：教練的五種核心能力：

 
 
教練的五種核心能力：

 
教練必須具備五種秘訣的特質： 

Conviction-Driven

堅定的信念

有實力的領導者，胸中必定抱持著自己的一份堅定的理念。


Over learning

(精益求精)有實力的領導者應該幫助他的團隊去精益求精，追求完美。


Audible-Ready

隨機應變

情勢需要的時候，有實力的領導者與團隊成員，

都要能順應情勢去變更事先你好的計劃。


Consistency

一慣性

人人都能依團隊成員表現的好壞，

去預測領導者會有什麼樣的反應，

他的反應不因時、地、人而不同，教練的反應有前後一貫的特性。


Honesty-Based

誠實

有實力的領導者在人際交流方面的態度正直而坦誠，

他的所作所為都以誠實為基礎。
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教練的五種核心能力

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2014 2015 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 創業百萬小學堂 台灣大學 和君 品牌 創新研發中心 品質 「高階服務業」 衛生福利部部長邱文達14日表示，自由經濟示範區特別條例通過後，衛福部將儘速推動示範區內「國際醫療健康城」（簡稱健康城）建構案，未來將循BOT（興建、營運、移轉）方式引資完成，設置醫院、生技、製藥、醫材、養生、教育訓練等專區，投資金額上看百億元，最快2016年營運。

 

衛生福利部部長邱文達14日表示，自由經濟示範區特別條例通過後，

衛福部將儘速推動示範區內「國際醫療健康城」（簡稱健康城）建構案，

未來將循BOT方式引資完成，

設置醫院、生技、製藥、醫材、養生、教育訓練等專區，

投資金額上看百億元，最快2016年營運。
 
邱文達昨日率團前往杜拜，
 
隨行官員包括衛福部次長林奏延、醫事司長李偉強及外貿協會代表，
 
產業界包括19家醫療院所人員等共38人。
 
此行將與杜拜簽署合作備忘錄，希望引入中東觀光醫療客源，
 
以及國內醫療服務、設備的貿易輸出。
 
邱文達指出，此行除了宣傳台灣醫療品牌，
 
還將考察杜拜健康城（Dubai Healthcare City），
 
包括硬體建構、管理模式，為參訪重點，將作為台灣健康城的藍本。
 
 
 
但健康城則要等立法院將「示範區特別條例」三讀後，
 
才有法源基礎進行招商、動工，衛福部表示，希望愈快愈好。
 
 
邱文達說，對於健康城規劃，將先選擇一至二個示範區建構，
 
第一個可能落腳桃園機場，也不排除台中；
 
計畫建構最先進大型醫院，引進生技、製藥，以及醫材公司。
 
另外配合照護、教育等中心，打造全方位國際醫療健康城。
 
經費方面，他指出，目前規劃引進民間資金，以BOT（興建、營運、移轉）
 
 
如果順利，今年示範區特別條例通過後，即可啟動招商，最快三年內啟用。
 
 
尤其健檢、醫美等領域首屈一指，但所貢獻的產值卻明顯落後，
 
若未來再不投入，國內醫療產業將萎縮、人才外流、技術流失等，都是警訊。
 
他強調，未來健康城可鎖定有醫療、醫美等需求的外籍人士，
 
雖然提供的服務是給外籍人士，但不會排擠國內醫療資源，
 
該城引進的醫師人數約100人，目前國內約有4.2萬個醫師，占比小。
 
 
躍入藍海 和上海拚高下
 
衛生福利部部長邱文達昨（14）日表示，
 
台灣國際醫療發展嚴重落後亞洲各國逾十年，雖相對大陸仍有優勢，
 
但現在不做，三年內就會被大陸超越，
 
甚至面臨人才出走、技術外流的困境，現在投入，還有機會與上海比拚。
 
邱文達指出，雖然杜拜醫療資源不如台灣，
 
但如今大刀闊斧引進歐美硬體、人才及管理，
 
是未來國內設立健康城值得參考的範本。
 
他說，大陸下重本投入國際醫療，除已運作的上海國際醫學園區，
 
博鰲、成都、深圳、青島等地都積極規劃，其中博鰲資金已到位，
 
也將動工，成都則將完成。
 
 
師法日本 衝高階服務業
 
衛福部將推國際醫療健康城，業界認為，
 
政府帶頭產業轉型是好事一樁、樂觀其成，
 
但目前醫療產業仍面臨「法規」未鬆綁的老問題，
 
尤其自由經濟示範區內的健康城醫療專區，
 
並沒有因「特區」而允許公司化，讓國際競爭力大幅削弱。
 
生技業者說，示範區內醫療城定位應要有突破，
 
目前上海浦東的「國際醫學園區」，
 
允許外商投資人民幣2,000萬元以上設立獨資的醫療機構、特許20年，
 
此令一出，台灣示範區內的健康城顯得相對「不自由」。
 
另外，目前全球醫療產業面臨國際競爭與轉型問題，業界表示，
 
國內應把醫療看作是「高階服務業」，因為即使最保守的日本，
 
現在也在大阪進行國際醫療。
 


 
張貼者： 安永歐洲經營學院 左記歐洲商行 
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國際醫療健康城

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2014 2015 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 創業百萬小學堂 台灣大學 和君 品牌 創新研發中心 品質 台灣連鎖暨加盟協會昨天上午由理事長高志尚率團晉見總統馬英九， 連鎖協會秘書長洪雅齡

 
聯合報╱記者陳景淵／台北報導2014.02.13


台灣連鎖暨加盟協會昨天上午由理事長高志尚率團晉見總統馬英九，

高志尚指出，政府組織改造後，服務業只剩下產業發展局底下兩個窗口，

對口單位變少、經費也未增加。

他說，這顯示服務業雖然每年創造了近七成的國內生產毛額（ＧＤＰ），

但並未獲得政府「真正的重視」。
連鎖協會昨天舉行新春團拜，高志尚是在致詞時做以上表示。
 
他說，每年新春，馬總統都會接見連鎖企業傑出店長、誠意十足，
 
但缺乏具體對服務業的輔助預算或是獎勵政策。
 
連鎖協會秘書長洪雅齡表示，政府嘴上說支持內需產業，但從政府組織改造，
 
主管連鎖服務通路產業的部門，僅剩兩個窗口，看在民間企業眼裡「很像被縮編了」。
 
洪雅齡說，科技大廠享有租稅減免優惠，製造業也有低廉的電價優惠，
 
更凸顯政府「拉服務產業一把的具體措施還是不夠」。
 
洪雅齡指出，「拚經濟」必須出口與內需市場兩相平衡，匯率大幅貶值，
 
將增加內需業者的進口成本，連鎖流通事業最不希望如此。
 
她說，政府應多拿出刺激內需產業的實際手段，否則，至少也要減少政治干擾。
 
連鎖協會統計顯示，消費力在春節期間「終於出現了」，
 
各通路業者都有不錯業績，但初六開工日當天，「咖啡買一送一」
 
等促銷活動出籠，買氣卻不如預期；
 
連鎖協會表示，只有延續春節的消費力道，並且減少政治干擾，
 
內需市場才能暢旺一整年。
 
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台灣連鎖暨加盟協會

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2014 2015 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 創業百萬小學堂 台灣大學 和君 品牌 創新研發中心 品質 兩岸網路金流再突破，玉山銀行宣布成為金管會唯一核准「兩岸雙向交易」服務的金融業者， 未來台灣消費者將可使用「WebATM」購買中國淘寶網及天貓網站商品，服務預計第二季上線。

 
數位時代網站｜撰文者：羅之盈編輯發表日期：2014-02-09
 
 
兩岸網路金流再突破，玉山銀行宣布成為金管會唯一核准「兩岸雙向交易」服務的金融業者，
 
未來台灣消費者將可使用「WebATM」購買中國淘寶網及天貓網站商品，服務預計第二季上線。
 
玉山銀行表示，台灣網友對於兩岸交易有著強烈需求，但支付方式可能是個問題，
 
現行淘寶及天貓的台灣消費者只能透過信用卡交易，
 
對於沒有信用卡或習慣使用信用卡於網上購物的消費族群，
 
只能透過代購或代儲值業者進行交易，而這也是常常發生交易糾紛的來源。
 
玉山銀行指出，金管會核准本項業務意義重大，
 
因可透過國人習慣的網路購物交易方式(晶片金融卡)即可進行兩岸電子商務交易，
 
對於支付應用發展又向前一大步，
 
未來台灣消費者將可以WebATM或ATM(虛擬帳號)進行結帳，
 
其交易手續費相較信用卡低，大幅降低消費者交易成本。
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玉山銀行

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2014 2015 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 創業百萬小學堂 台灣大學 和君 品牌 創新研發中心 品質 索尼6日發表第三季財報，同時也正式宣布將售出旗下的VAIO個人電腦事業。出售對象為日本投資基金Japan Industrial Partners。索尼也表示會在2014年7月前將電視事業部獨立為子公司。財務長加藤優表示， 「結束VAIO事業後，索尼未來的重心將會放在智慧型手機和平板電腦等行動裝置上。」2014會計年度結束前將會進行人事縮編， 預計日本國內及海外分別會裁員1,500人及3,500人，合計共5,000人。

 
數位時代網站｜撰文者：顏理謙編譯發表日期：2014-02-06
 
 
索尼今6日發表第三季財報，同時也正式宣布將售出旗下的VAIO個人電腦事業。
 
如同昨天日本媒體報導，出售對象為日本投資基金Japan Industrial Partners。
 
財務長加藤優表示，

「結束VAIO事業後，

索尼未來的重心將會放在智慧型手機和平板電腦等行動裝置上。」
 
索尼表示，VAIO事業將會由Japan Industrial Partners成立的新公司接手，
 
2014年3月底之前會締結契約，預計在7月1日正式轉交。
 
雖然索尼將出資5%於新公司，

但財務長加藤優在記者會中已明確表示，

未來索尼的事業重心「會放在智慧型手機和平板電腦上。」
 
宣布出售VAIO事業的同時，

索尼也表示會在2014年7月前將電視事業部獨立為子公司。

這樣的做法不只是為了要提高電視事業部的獨立性，

也是為了加快決策速度。

2014會計年度結束前將會進行人事縮編，

預計日本國內及海外分別會裁員1,500人及3,500人，合計共5,000人。
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SONY

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2014 2015 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 創業百萬小學堂 台灣大學 和君 品牌 品質 創新研發中心 輔導

 
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創新研發中心

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2014 2015 左永安顧問 安永經營管理商學院 EMBA 共通核心職能 TTQS 創業百萬小學堂 台灣大學 和君 品牌 創新研發中心 品質 金融業、保險業、資訊業、航空業、百貨公司、直效行銷業者 產品屬性包括產品多樣性、品質、設計、特徵、品牌名稱、包裝、規格、保證等專案，都是廠商用來凸顯產品差異化的要素。想提高消費者心理佔有率(Share of mind)，引發消費者購買行動的動力，可從產品、形象、功能、服務、人員等方向著手，製造獨特性和銷售力。

 

差異化定位的5個切入點

     想提高消費者心理佔有率(Share of mind)，引發消費者購買行動的動力，
 
可從產品、形象、功能、服務、人員等方向著手，製造獨特性和銷售力。
 
　　定位是指企業為產品、品牌、公司，在目標市場上發展獨特銷售主張(USP)的方法。
 
公司在發展獨特銷售主張時，最重要的是必須具有獨特性及銷售性。
 
　　定位良好的獨特銷售主張須能以簡易的方法和消費者溝通，以顧客的利益為優先考慮，
 
而不是以產品本身為首要標的。
 
換言之，公司必須具體塑造所期望的定位或獨特銷售主張，才能在面對顧客的選擇時脫穎而出。
 
　　定位正確的產品往往可以在消費者心中占一席之地，
 
通常稱為心理佔有(Share of mind)，是引發消費者購買行動的動力，
 
 
 
　　獨特的產品概念可以創造獨樹一格的差異化效果，讓人有耳目一新的感覺，
 
從競爭的角度言，可有效避開競爭者干擾，凸顯差異性。
 
　　七喜汽水是一種透明的清涼飲料，為了和可口可樂、百事可樂競爭廣大的清涼飲料市場，
 
巧妙塑造「非可樂」的產品定位，此一概念的改變，具有類化可樂飲料的效果。
 
　　清潔劑生產廠商將合成清潔劑賦以非肥皂、皂粉、洗衣粉等新定位，有異曲同工之效。
 
 
　　讓消費者感受到公司的形象比競爭者更勝一籌的定位方法。
 
 
形象雖然有抽象及摸不著邊際的感覺，但是用來做為產品定位的要素，
 
除了具有加分效果之外，更重要的是不容易被競爭者模仿。
 
　　聯邦快遞標榜「使命必達」為產品(服務)做了定位。
 
Lexus汽車傳達「追求完美，近乎苛求」的定位。
 
諾基亞公司認為手機的主要功能在增進人類溝通，
 
將產品定位為Connecting People。
 
萬寶龍的高級書寫筆塑造出The art of writing的絕佳定位。
 
這些都是在產品形象上尋求差異化定位的案例。
 
       3.功能差異化
 
　　利用產品的重要內涵、屬性、功能、用途等特徵，
 
塑造與競爭者有明顯的正面差異，是產品差異化定位的有效途徑，
 
也是消費者最容易感受產品定位的方法。
 
產品屬性包括產品多樣性、品質、設計、特徵、品牌名稱、包裝、規格、保證
 
等專案，都是廠商用來凸顯產品差異化的要素。
 
　　保力達強調「漢藥底，固根本」，
 
維士比標榜「採用人參、當歸、川芎等高貴藥材製造」，
 
分別在勞動階層市場塑造「明天的氣力」及「健康，福氣啦」簡單明瞭的產品定位。
 
臺灣啤酒公司從「有青才敢大聲」，到「上青ㄟ臺灣啤酒」，塑造「上青」的產品定位。
 
今天人們使用的手機不只是單純撥接，
 
而是兼具傳簡訊、收發電子郵件、看電子新聞、照相、遠端遙控等功能，
 
所以LG講「Life’s Good」為產品找到定位。
 
Lacoya女性內衣的「挺、集、縮、束」，巧妙傳達雕塑女性身材的產品定位。
 
統一AB優酪乳率先取得國家健康食品認證，創造乳品的新區隔。
 
 
　　紅花須有綠葉陪襯才足以凸顯，服務差異化是呈現產品附加價值的一種方法，
 
許多廠商感受到產品同質性愈來愈高，紛紛轉向服務差異化。
 
　　達美樂披薩率先提供外送服務，「達美樂，打了沒」的差異化服務給人留下深刻印象。
 
麥當勞也看准外送市場魅力，最近開始搶攻此一市場。
 
全國電子標榜一天之內到府安裝，支撐「足感心ㄟ」的形象。
 
和泰汽車公司(豐田)的「982計畫」及「e98項目」，也是在提供差異化服務。
 
 
　　事在人為，人定勝天，產品差異化都是人員差異化的結果。
 
員工經過嚴謹訓練，不斷充實新知及實踐服務理念，
 
可以培養出比競爭者更優秀的服務人員。
 
 
都在人力資源發展上投入可觀資源。
 
　　要使員工做到一致性的差異化相當不容易。
 
需透過企業文化的薰陶與理念的實踐，上行下效，領先做到一致性差異化境界的公司，
 
通常給人留下深刻的印象及讚賞。
 
日系百貨公司電梯服務小姐的整齊穿著與服務表現，
 
櫃檯銷售人員的產品專業知識，親切的服務態度，
 
應對得體的禮貌，一直是其它公司學習對象。
 
　　產品是公司行銷的標的，公司所銷售的產品必須和消費者的記憶緊密結合，
 
才容易勾起回憶，激發購買行動。
 
獨特而巧妙的產品定位有助於在消費者心中產生差異化效果，
 
進而在激烈競爭中創造差異化競爭優勢。
 
     來源：銳得行銷雜誌
 
張貼者： 安永經營 數位音響出版 雲端出版服務 平臺
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差異化定位

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