連鎖零售流通產業 作業流程3S 原則
作業流程是「化繁為簡」，
也就是把極為繁雜的作業流程，簡化為簡單的幾項步驟，以便於業務的運作。
1.簡單化(Simplification)
簡單化乃指作業程序上的簡易化。
連鎖企業由於體系相當龐大，因此必須講求事事要迅速，
不論在貨源和財務方面的控制，均需一套專業系統來運作，
以求得最大利潤。
工作流程愈精簡的話，將愈容易達成目標。
2.專業化(Specialization)
現今是分工的社會體系，且越趨越細，
因此連鎖體系(大型產業)中每個人的工作亦偏向專業化。
3.標準化(Standardization)
表現在作業方式上的標準化，
也就是每一件事都依所訂的標準流程去執行，
唯有如此，每個在連鎖體系(大型產業)中的人，
都能輕易的學習操作。
文章 | 九月 16, 2014 12:00 A.M. | By 張寶誠 總經理黃麗秋整理
連日來舉國震驚的餿水油事件，讓社會上瀰漫的惶惶不安的氣氛。
隨著衛生福利部食品安全藥物管理署公布的使用強冠公司
「全統香豬油」問題食品名單越來越長，讓人陷入談「食」色變的恐慌中。
這次事件所以造成全民譁然，
一方面是餿水油多用來製作妳我日常頻繁接觸的食品，
如肉鬆、水餃、滷肉飯、泡麵、糕餅等；
另一方面則是使用餿水油的廠商名單上赫然見到
味全、味丹、奇美、盛香珍、台北犁記餅店、基隆李鵠餅店等大廠、名店，
讓人感到震驚而搶著到店家退貨退款。
事情爆開後，老字號的糕餅業者一度還因為退貨條件過於嚴格，
引發顧客不滿與店員齟齬不斷，
在店門上演謾罵、摔餅、逼店員把疑似有問題糕餅吃下去等情節，
真是情何以堪。
另一方面，若干股票上市的食品企業，
一而再，再而三地成為食安事件受波及的廠商，
要不是完全已經被「降低成本，賺取利潤」的心態蒙蔽道德良心，
就是完全沒有從過去從慘痛的經驗中汲取教訓，
忽略經營危機對商譽的嚴重影響。
針對危機管理，這堂課是領導人必修的功課，
務必要對處理危機時評估與判斷的方法、步驟非常熟練，
並
以萬全的準備，並
危機管理包括：
1危機評估
2預防偵測
3危機演練
4危機處理
5檢討分析
6修正步驟
是一種
P（計畫）-D（執行）-C（查核）-A（行動）的循環流程。
面對
各種可能發生的危機狀況，以危機評估進行分析與偵測作業，
針對主要危機缺口，加強軟、硬體及應變組織的補強。
多數危機發生時，大多有預兆，藉由
1定時偵測
2發掘徵兆
3擬定計畫
4審慎演練
5加強危機管理共識
當執行作業進行越徹底，成效就越能提升。
無論是個人或組織，都會遭遇到危急的關鍵時刻，
1尊重人的自由平等的價值
2生命的尊嚴
3財產的安全
是危機處理的第一原則。
面對已發生的危機，領導人會恐懼是在所難免，
但也容易讓恐懼而左右自己，說出矯飾、辯解逃避責任的說法。
然而，顧客心中是雪亮的，也許不會點破，但心中已經自動減分，
也將招來後續更嚴厲的責難。
領導人唯一要做就是
1真誠面對
2迅速掌握資訊
3提出整體的因應對策據以執行
4向社會大眾、員工及相關關係人做詳盡的說明
5請求諒解，協助與配合
我舉金車企業為例，2008年大陸爆發三聚氰胺毒奶事件，
包括金車企業等兩岸三地知名食品企業都受到波及。
該企業領導人果斷地啟動危機管理機制，
包括：
首先 立即主動通知當時的衛生署，
有關部份產品含毒，並讓工廠立即停止生產；
其次， 將所有的奶製品商品
自行送公正的檢驗單位檢驗且主動從賣場下架回收。
當時，金車共計必須回收120萬箱問題產品，卻能於5天內回收達99％以上；
再者，
由高階主管率領一級幹部主動對外召開記者會、說明事件，
並向社會大眾致歉，無條件接受民眾退換貨與賠償，
消費者也可以用打電話或上網進行退貨退費服務。
在媒體公關處理方式，則成立統一發言窗口，
邀請食品專家、學者、律師一起見證，
隨時發放新聞稿以及召開記者會，
跟社會大眾說明企業的因應態度及處理的方法及進度；
除此之外，
回收的商品則以檢驗合格原料調製新配方，透過合格的工廠趕工，
重新包裝商品上架。金車企業真誠面對，明快的危機處理，
不僅挽回了商譽，更獲得消費者的肯定。
俗話說：「經商之道，就是為人之道」。
今日當消費者意識抬頭，消費者對企業的期盼不是僅有銀貨兩訖的利益交換，
而是企業能透過使命、願景，在幫助顧客創造幸福生活的同時，
也創造自身存在的價值。
這就是企業能夠與眾不同，能夠在嚴苛的激烈的競爭中屹立不搖的原因。
也是我一再提醒企業勿忘初衷的核心價值。
核心價值是組織恆久不變的根本信念，
不會隨著時代趨勢或流行風潮而隨波逐流。
企業一旦確認核心價值，就會開始發揮影響力去影響員工的行為符合價值觀的準則，
讓他們建立起正確的心態，
進而讓企業塑造出「富貴不能淫、貧賤不能移、威武不能屈」的執行文化。
回過頭來，
危機是從來不會消失，
每一個領導人都應有做最壞打算，做最好的準備的認知與決心。
商業智慧系統有三個組成要素:
一、ETL 工具(Extraction, Transformation, Loading; ETL)
擷取、轉換、載入資料的工具;
從不同應用系統將資料彙集至資料倉儲的應用。
二、資料倉儲(Data Warehouse)提供使用者
存取、分析與支援決策的資料庫。
三、電子企業智慧工具 或 平台根據 BSC 策略衡量指標 的 資訊需求，
透過 商業智慧平台 定期彙集 來自各資訊系統的資料，
進行 資料之整合加工，提供 準時正確 的 實際達成值。
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就 組織層級 的觀點來看
管理人員可分成三個層級：
基層主管、中階主管、高階主管（Robbins, 1993）
1. 基層主管(Supervisory or Operation Management)：
通常是指直接面對員工的管理者，
包括領班、組長、課長 等類似職務之主管人員。
2. 中階主管(Middle or Staff Management)：
位處管理中層階級，為 協調 組織內部 工作活動 的人，
負責 承上啟下 與 溝通協調，居 協調 中心 位置，
使組織成為完整之工作體，扮演承上起下的角色。
包括主任、經理、廠長、副理 等類似職務之主管人員。
3. 高階主管(Top or Executive Management)：
居於 組織高層，是組織前鋒，對 整個組織 之 經營管理 具有決策權的階層，
亦 與外在環境關係 最為 密切，需要對 整個組織 的 營運 負最後的成敗責任。
包括董事長、總裁、副總裁、總經理、副總經理等類似職務之主管人員。
獎勵方式 申請資格 申請手續 評審標準| 評 審 項 目 | 比重 | |
|---|---|---|
| (一)領導 | 1.1高階領導 1.2公司治理與社會責任 |
120% |
| (二)策略管理 | 2.1整體策略規劃 2.2經營模式 2.3策略執行與改進 |
80% |
| (三)研發與創新 | 3.1研發與創新策略及流程 3.2研發與創新的投入 3.3研發與創新成果衡量 |
80% |
| (四)顧客與市場發展 | 4.1產品(服務)與市場策略 4.2顧客關係與商情管理 |
100% |
| (五)人力資源與知識管理 | 5.1人力資源規劃與運用 5.2員工關係管理 5.3知識管理 |
80% |
| (六)資訊運用策略與管理 | 6.1資訊策略規劃 6.2網路應用 6.3資訊應用 |
80% |
| (七)流程(過程)管理 | 7.1產品(服務)流程(過程)管理 7.2支援性活動管理 7.3跨組織關係管理 |
110% |
| (八)經營績效 | 8.1顧客滿意度 8.2財務與市場發展績效 8.3人力資源發展績效 8.4資訊管理績效 8.5流程管理績效 8.6創新及核心競爭力績效 8.7社會評價(品質榮譽) |
350% |
頒發組織
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