左永安顧問專欄 共通核心職能 卓越經營模式 ISO10015 TTQS 連鎖加盟創業 雲端運算

2010 左永安顧問 卓越經營模式 ttqs 共通核心職能 台塑集團在創辦人王永慶走了後，包括遺產分配、環保、工安與擴廠等問題，外界不禁要問：台塑怎麼了？

沒王永慶 台塑「經營無神」

 更新日期:2010/10/04 中國時報【劉宗志／新聞分析】

被視為台灣指標企業，不論市值、營業額、獲利皆堪稱台灣龍頭的台塑集團，

在集團創辦人王永慶走了後，包括遺產分配、環保、工安與擴廠等問題，

屢屢成為焦點。

相隔不到三個月，旗下廠房再度發生火警，

外界不禁要問：台塑怎麼了？

七月六輕麥寮廠大火後，不到三個月，

又傳出關係企業南亞塑膠位於嘉義太保市的二廠火警，

過去被視為企業經營指標的台塑集團再度面臨嚴峻考驗。

台塑集團向來被視為治軍嚴謹，

一再被譽為企業經營管理的模範，

不少企業界大老將「王永慶精神」做為學習目標。

曾拿下台灣首富的鴻海集團總裁郭台銘就說過，

王永慶的許多言行，他一輩子都在學習，「他是我們的『經營之神』」。

過去幾十年，在居民、環保團體對環境汙染、危害居民健康的嚴格監督下，

靠著企業嚴謹的管理、經營效率，台塑增加了就業與股東權益，

王永慶領導之下的台塑安然挺過一關關的風波考驗，壯大成亞洲石化業龍頭。

2010年七月起，一切似乎變調。

元智大學講座教授許士軍曾指出，台塑是有制度的企業集團，

問題是「頭頭」換了，強勢的領導人離開後，即使制度存在，下面仍可能會鬆懈。

外界過去把台塑集團與王永慶劃上等號，王永慶精神就是台塑精神。

換了「頭頭」後，外界不免要問，現在的台塑精神，到底還是不是王永慶精神？

如果王永慶仍在世，這些工安意外會不會發生？

社會對六輕大火記憶猶新之際又發生南亞大火。

坦白說，這把火造成的經營損失、甚至各執一詞的大火是否燒出毒氣，

都已不重要。

最令人擔心的是：

這把火是否會完全燒掉社會對台塑集團的信任？

 (答案是的)

在業界與社會眼中，台塑如鑽石般耀眼的嚴謹形象，是否就此一去不返？

(答案是的)

2010 左永安顧問 中華中小企業經營輔導專家協會 台灣國家品質獎 卓越經營模式課程 ttqs 共通核心職能 iip iso10015歡迎 製造業 服務業 醫院 大專院校 致力於申請國家品質獎報名參加 上課時間10/22~11/27，早上9點到下午4點，共計72HR

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2010 左永安顧問 創業案例 專家看法 找店面 先算客流量 劉秀英一鼓作氣將退休金全投入開店中華民國企業經營管理顧問協會秘書長陳其華

專家看法／找店面先算 客流量

【聯合晚報╱記者郭玫君/台北報導】 2010.09.26 

中華民國企業經營管理顧問協會秘書長陳其華認為，販售巧克力的毛利雖然很高，

不過「店面租金」與「人事費用」卻往往佔去最多成本，

而劉秀英選擇投入不便宜的租金，將CH OCHOCO落腳於國美館一帶，

但國美館附近並不算消費活絡的百貨商圈，客流量不夠大，將成為經營的一個考驗。

陳其華說，當創業者在投入冷凍、製作器材等設備時，

就得先評估「要賣到多少量才能回本」，而創業者選擇花大把資金投注在店面，

就是為了選擇好地段、抓住更多的客源，投資才值得，

如果客流沒有那麼多，投資較難回收，也失去昂貴租金的意義。

他舉例目前市面上幾家有名的巧克力業者，都會藉由和知名商場合作的方式，

讓銷售管道更流暢，雖然業者付給商場相當高的租金，

但相對的，商場能夠為他帶進更多的客源。

而像劉秀英一鼓作氣將退休金全投入開店，

並向銀行借款，粗估至少花了上千萬元，陳其華也提醒，

當創業者為了投資、一口氣將資金全賭了，必須先預設：

假如商業模式錯誤，還有沒有翻身的空間？

陳其華認為，既然已砸了錢購買設備，劉秀英可善用過去20多年記者資歷的優勢，

例如和熟識的企業合作，開闢B2B管道，或是與高級餐廳合作提供餐後甜點等，

都能讓投資回收更迅速。


【2010/09/26 聯合晚報】

統一超餐飲經營版圖再添和食，營運再吃補


2010/09/25  時報資訊 【時報-台北電】

看好景氣復甦後的外食餐飲消費商機，繼

1．星巴克咖啡、

2．Cold Stone酷聖石冰淇淋、

3.Afternoon Tea、

4.MISTER DONUT、

5.聖娜多堡麵包店，以及

6.21世紀風味館之後，

統一 （2912） 超商再與日本Sato Restaurant System株式會社合作，

引進和食上都日本料理餐廳，

使統一旗下已有7個餐飲事業、兩岸近600家門市據點，年底前營收可望突破百億元。

統一超商與日本Sato Restaurant System株式會社除了以81％與19％比例，

在台合資成立資本額6,000萬元的「統一上都股份有限公司」，

並以同樣比例在上海成立資本額436萬元人民幣的「上海莎都餐飲管理有限公司」，

其中上海首店已開業，台灣「和食上都」首店預訂在10月7日於統一阪急百貨開張。

台日兩家企業將聯手搶攻兩岸和食餐飲商機。

目前，統一超旗下投資經營餐飲業態已涵蓋

1.咖啡連鎖、

2.烘焙、

3.速食、

4.冰淇淋、

5.和風洋食、

5.甜點，

在

引進和食上都後，使統一餐飲經營觸角向日本料理餐廳延伸。

統一超商副總經理兼和食上都總經理張簡雲輝表示，

目前台灣的日本料連鎖店多屬單品專賣店型式，

滿足全客層、中價位的日料連鎖店尚處真空，故統一決定切入市場。

張簡雲輝指出，統一上都計畫在5年內於全台至少開出8家和食上都連鎖門市。

(新聞來源：工商時報─記者姚舜／台北報導)

2010 左永安顧問 卓越經營模式 ttqs UPS優比速國際貨物快遞公司台灣總經理黃偉賢引用史上第一個成為美國籃球名人堂教練加球員身分的John Wooden所說，在工作上，最需要重視的不是結果，而是準備工作前的每個細節，只要每天把每項工作都做好，那好成績是必然隨之而來的副產品。

經營智慧／黃偉賢 成功靠合作


【經濟日報╱潘俊琳】 2010.09.24 

談起UPS優比速國際貨物快遞公司你會先想到什麼？

被裝進一架架漆成棕色的貨機，然後全球跑的貨品？

在UPS其實不只是貨品全球快遞，連專業經理人也是。

台灣UPS總經理黃偉賢在UPS10多年來，幾乎全球走透透，因此具備十足的國際觀。

他待過貧民窟、遇到過突發戰爭、看著不同國家的大好大壞，

這讓他有別於其他專業經理人地多了一分「寬厚」。

講起黃偉賢待過的國家，十根手指頭都數不完，但長期耕耘的地方仍在亞洲，

亞洲大多數國家和歐美相較落後，這讓他對人生有另外一種體悟，

而讓他印象最深刻的國家是印度，他說印度的貧民窟真的就像

《貧民百萬富翁》的場景那樣，

這讓他學會重視生命，珍惜所擁有的一切。

這樣的歷練，反映在經營管理上，黃偉賢認為個人不可能做到完美，

經營和管理也不可能完美，只有團隊合作每個人都出力，全部加總起來才可能成功。

他引用史上第一個成為美國籃球名人堂教練加球員身分的John Wooden所說，

在工作上，最需要重視的不是結果，而是準備工作前的每個細節，

只要每天把每項工作都做好，那好成績是必然隨之而來的副產品。

黃偉賢的成功定義也和一般的專業經理人不太一樣，

他說把手上該做的工作做到好，每天回到家都覺得今天盡力了，

那種自我滿足的成就感就是成功。

而每天都盡了力，累積起來的小成功，美好的結果自然會跟著來。

他認為設定目標雖然必要，但不該是整天盯著目標，而忽略了完成小目標的美好。

跨國公司的經理人經常得輪調到不同的國家，

黃偉賢說他身上流的是UPS的棕色血液，所以不會水土不服！

所謂的UPS棕色血液就是尊重和團結的精神。

精通英、台、國、廣東、馬來等多種語言的黃偉賢，

每到一個新的國家，和陌生人聊天是他快速融入當地社會的方法。

而他最常交流傾聽的對象除了同事，就是當地的計程車司機。

他說計程車司機最瞭解社會輿情，對他快速銜接當地脈動有很大的幫助。

憑藉著豐富的跨區域市場開發，以及靈活的轉運中心管理經驗，

黃偉賢2010年接任UPS台灣分公司總經理，

他說每當被派到一個新的市場，最重視的就是團結的精神，

因為每天都會碰到很多不同事情，但是大家

「你做一點，我做一點，累積起來就是一個成就」。

【2010/09/24 經濟日報】

誰說辦公室不能跳舞：成功打造魅力四射的熱血團隊

－Young CEO 05


I S B N：9868640628

I S B N 13：9789868640627

原始書名：Creating Passion-Driven Teams

作 者：丹‧柏秉斯基

精平裝/頁數： 平裝本 / 304頁

出版社：智園

出版日： 2010/09/07

中國圖書分類： 管理組織

定 價：NT$ 320元

你的員工是否對他們的工作充滿熱情？

現今職場需要的不只是一位握有權力的經理人，而是

1.懂得開發團隊拚勁、

2.維持高績效的領導。

本書作者歸納自己二十多年的諮商經驗、大量研究最佳方法的成果

及神經科學最新的研究報告，將頂尖經理人

為訓練熱情、投入工作的員工而採用的方法分享出來，看完本書，你將能：

1.不需掌控，即可激勵員工。

 
2.把過失轉化為追求更高品質的驅動力。

 
3.訓練團隊更熱衷於適應變化。


4.創造出能讓員工產生卓越績效的環境。

作者介紹

丹‧柏秉斯基（Dan Bobinski）

丹‧柏秉斯基是領導能力開發公司（Leadership Development Inc.）總裁、優良職場中心（Center for Workplace Excellence）董事長，具備行為分析師證照，擁有美國愛達荷州立大學（Idaho State University）人力資源訓練與開發碩士學歷，並以最高榮譽（Summa cum Laude）取得職場教育與開發學士學位，目前為美國訓練與開發協會（American Society for Training and Development）、人力資源管理協會（Society for Human Resource Management）的成員。

二十多年來，丹訓練指導了不少來自財星500大企業及中小型企業的領導人或經理人，他的「優良職場部落格」被列為企業家每日必讀網站，而所撰寫的職場議題專文，更榮登全球各大媒體、商業電子報、報章雜誌與期刊，如：英國倫敦《泰晤士報（The Times）》、《CXO》雜誌、《我的企業（My Business magazine）》雜誌、《管理服務機構期刊（The Journal of the Institute of Management Services）》等等。


名人／編輯推薦

丹在這本書中描述的規範都該成為我們每個人的習慣，因為

要在今日的企業界創造出卓越的團隊，就需要實踐這些指導。」

─資深首席執行長暨暢銷書《執行力的6項修練》作者 蓋瑞‧哈普斯特（Gary Harpst）

「每一位團隊領導人和經理都應該閱讀本書，本書提供了適時、精確且可行的建議，

分享了如何創造出環境讓員工能（並且想要）努力工作。」

─國際管理訓練中心（Management Practice International)副總裁 莉莎‧漢尼伯格（Lisa Haneberg)

蓋瑞‧哈普斯特

     資深首席執行長與暢銷書──《執行力的6項修練》作者

    最近在一場為經濟決策者籌辦的會議上，我聽到令我十分震驚的言論：

「我們邁入資訊時代已逾五十年，但管理方式卻仍停留在工業時代。」

根據我和數千位企業領導人互動的經驗來看，我相信這個論點絕對屬實，

但多數的領導者恐怕不知該如何回應。

丹‧柏秉斯基的這本書，便協助將焦點放在對資訊時代而言，

企業最關鍵的因素上──人。

在資訊時代，我們進入更加由服務所趨動的經濟模式。

對以服務為基礎的經濟模式而言，主要資產即是人力資源，

以及人的辨識與解決問題等能力，藉以達成創新的目的。

在這本「指南」書中，丹特別指出了

設法讓一群為了共同目標而努力的個人與團隊發揮潛能時，所能帶來的無窮益處。

了解到自己必須很努力，才能創造出一個環境來讓我身邊的人釋放出潛能，

甚至讓我自己釋放潛能。

對某些人而言，這本書會讓你大開眼界，

有機會思考過去從未想過的事情，或是提醒自己反省平時

自認為篤信、明白，卻從未力行的事。

無論如何，丹在這本書中描述的練習，應該成為我們每個人的習慣，

因為要在今日的企業界創造出卓越的團隊，就需要實踐這些指導。

序／書摘

衝勁十足的團隊

何謂「衝勁十足的團隊」？我認為是：

一群為了相同目標而聚集在一起的人，

1.受到實現共同理想的驅策，

2.透過合作，

3.投注時間與精力，

4.以求達成目標。

聽起來真棒，誰不想加入這樣的團隊？

不過，在此之前，我們要問：「到哪裡尋找這種鞭策力？」

這個問題的答案讓許多經理人都覺得難以理解。

我擔任了二十多年的企業家、講師、顧問、執行教練、專題講者與專欄作家，

工作的範疇一直都環繞著職場議題，也曾與財星500大企業（Fortune 500）

的執行長與領導團隊共事過，當然也接觸了許多中小企業的雇主與管理階層，

關於鞭策力，我歸納出以下幾點：

一、無法製造。


二、無法透過要求而產生。


三、無法以金錢購買。


四、無法佯裝。

熱情是一種難以理解的力量，必須發自內心。

這本書是為那些在團隊中服務，且深知一支團隊被熱情趨動時，

所能帶來的無窮可能性的人寫的。

熱情是一種崇高的渴望，請繼續保有它。

如果你想要創造一支衝勁十足的團隊，就必須充分了解團隊中的每一位成員，

因為熱情必須存在於每個成員心中。

如上所述，

熱情無法被製造、無法透過要求產生，也無法以金錢購買，更無法佯裝出來。

擁有熱情的人必須願意展現他們的熱情，每個人都必須釋放熱情。

本書的精髓是：

若你想要創造出衝勁十足的團隊，

就必須建立一個讓團隊成員覺得安全的環境，使他們願意釋放貴的熱情。換言之：

→當有充分的信任時，就有可能達到目標。

→當有充分的信念時，就有可能達到目標。

→當有充分的分享時，就有可能達到目標。

→當有充分的情誼時，就有可能達到目標。

→當有充分的承諾時，就有可能達到目標。

→當有充分的共同目標時，就有可能達到目標。

→當有充分的自信時，就有可能達到目標。

然而，

在一個團隊中，若要完全展現出熱情，

那麼團隊裡的所有成員就必須釋放自己熱情。

如我先前所言，創造衝勁十足的團隊是一個崇高的目標，

我們也應該致力於達成這個目標。

我所看到創造衝勁十足團隊的人，往往是懂得關懷的人，

1.而團隊中的每一位成員都很看重整個團隊（第一章），

2.並對自己的角色與職責瞭若指掌（第二章）。

3.他們知道為何會產生微管理，以及如何避免發生微管理（第三、四章）。

4.成員們十分了解彼此（第五章），

5.不會玩猜心遊戲（第六章）。


6.而這些團隊的創造者都有很強的成功信念（第七章），

7.知道透過有效率的合作來達到目標（第八章），

8.更懂得維持團隊間的平衡（第九章）。

9.他們願意聆聽成員的意見（第十章），

10並迅速化解任何分歧（第十一章）。


11.他們願意學習成功所需的任何技巧（第十二章），

12.即使失敗，也會很快地站起來（第十三章）。

他們會小心翼翼地守護成功的冠冕（第十四章），

並為擁有衝勁十足的團隊而歡慶──因為這樣的團隊實在很罕見。


目次

前言

序章

第一章

你是建造者還是攀爬者？

第二章

管理矩陣

第三章

微管理的成因

第四章

杜絕微管理的方法

第五章

洞悉你的屬下

第六章

激勵的迷思

第七章

辦公室閒話家常的力量

第八章

委派工作的訣竅

第九章

維持會議均衡、有價值

第十章

聆聽，或是另想辦法

第十一章

決心化解所有衝突

第十二章

拙劣的訓練：麻煩的主因

第十三章

允許失敗的發生

第十四章

慶祝成功

2010 衛生署所屬「國家衛生研究院」院長的年薪高達841萬元、經濟部所轄「工業技術研究院」院長的年薪也達780萬元，比總統年薪624萬元還高。有12個財團法人單位首長的年薪比五院副院長280萬元還高；另有7個財團法人首長年薪高於部會長的249萬元。

抓到肥貓了！監委：國衛院長年薪841萬元　比總統還高


更新日期:2010/09/22 00:59 記者林修卉／台北報導

監察院抓到肥貓了！監委趙榮耀21日傍晚指出，

衛生署所屬「國家衛生研究院」院長的年薪高達841萬元、

經濟部所轄「工業技術研究院」院長的年薪也達780萬元，

比總統年薪624萬元還高。

他說，政府捐助的財團法人薪資待遇沒有標準，也普遍過高，

董事長由退休人員擔任的比例高達19%以上，被批評為酬庸退休官員，

也妨礙業務的推動，因此提出糾正。

監察院21日下午5時30分召開記者會，監委趙榮耀、葛永光指出，

各主管機關對於政府捐助成立的財團法人，未能確實評估投資與捐助效益，

也未落實實地查核機制，以及部分財團法人薪資待遇漫無標準，

且有過高現象，行政院均未能督促善盡監督管理，監察院提出糾正。


趙榮耀表示，97年度財團法人重要職務人員待遇排行前21名，

除了國衛院與工研院的院長薪水比總統高之外，

有12個財團法人單位首長的年薪比五院副院長280萬元還高；

另有7個財團法人首長年薪高於部會長的249萬元。

根據監察院提供的資料，比五院副院長年薪還高的職務，

包括

1.衛生署所屬「醫藥品查驗中心」執行長年薪380萬元、

2.國科會所屬「國家實驗研究院」院長年薪371 萬元、

3.經濟部「食品工業發展研究所」所長年薪357萬元、

4.經濟部「台灣電子檢驗中心」執行長年薪354萬元、

5.新聞局「公共電視文化事業基金會」董事長年薪324萬元、

6.經濟部「台灣機電工程服務社」董事長年薪316萬元、

7.金管會「聯合信用卡處理中心」總經理年薪310萬元、

8.經濟部「台灣大電力研究試驗中心」董事長年薪306萬元。

還有，

9.新聞局「公共電視文化事業基金會」總經理年薪294萬元、

10經濟部「車輛研究測試中心」總統理年薪290萬元、

11.經濟部「紡織產業綜合研究所」所長年薪287萬元，以及

12.經濟部所屬「台灣中小企業聯合輔導基金會」總經理年薪284萬元。


至於年薪比各部會首長還高的職務，包括經濟部所屬

13.「中華經濟研究院」院長年薪278萬元、

14.「中華民國對外貿易發展協會」秘書長年薪273萬元、

15.「金屬工業研究發展中心」執行長年薪273萬元、

16.「中小企業信用保證基金」總經理年薪269萬元、

17.「台灣手工業推廣中心」董事長年薪267萬元、

18「鞋類暨運動休閒科技研發中心」總經理年薪250萬元，以及

19.農委會所屬「農業信用保證基金」總經理年薪265萬元。

趙榮耀質疑，「到底是部長比較忙，還是財團法人董事長比較忙？

 當然是部長比較忙，部長又要受民意監督，但財團法人董事長悠哉悠哉，

或者是部長薪水太低？」

葛永光表示，難怪很多人不願做部會首長，寧願做幾年首長，就去做基金會董事長。

另外，葛永光也指出，部分政府捐助的財團法人，目的已達成就應取消，

以及政府是否需要再繼續補助，應思考「退場機制」。

葛永光舉例說，

內政部所屬「二二八事件紀念基金會」發放補償金已完成，

也達成原始成立章程與宗旨，但現在卻辦一些研究會、音樂會，已與原始成立宗旨不符合。

葛永光說，現在行政院在做組織精簡，但外圍的財團法人卻不斷增加，

行政院有必要把財產法人的退場機制納入考量。

至於還有哪些財團法人、基金會也需退場，葛永光不願點名，

但趙榮耀強調，哪些單位需退場，則由主管單位進行效益評估。

2010 左永安顧問 危機處理管理案例 ttqs 共通核心職能 鴻海集團總裁郭台銘 接受《華爾街日報》專訪時 罵哭幕僚 處理深圳龍華富士康危機 鴻海精密今天公布 8月營收新台幣2148億 514萬元，創單月新高。 1至 8月累計營收 1兆3402億7964萬元

談自殺 曾感有愧 看補救 罵哭幕僚 處理龍華危機 睡在公司整整三個月

更新日期:2010/09/08 中國時報【楊芬瑩／綜合報導】

在深圳員工發生連續墜樓事件而沉寂一段時間的鴻海集團總裁郭台銘，

近日在接受《華爾街日報》專訪時，首度披露當時心路歷程，

當時他直接睡在深圳辦公室整整三個月，與二百多位主管研商危機處理。

他說，對於自殺事件，他曾感到有愧，但他強調，針對他公司的很多批評都有失公允。

「我非常驕傲地說，這不是一座血汗工廠，知道內情的人是明白的」。

 
坐在陳設簡單、水泥地板的深圳龍華富士康辦公室內，

郭台銘侃侃而談自殺潮帶來的衝擊。

當2010年五月龍華廠區發生第十名員工跳樓後，郭台銘就從台北飛往深圳，

辦公室內臨時架起的床鋪，成為他未來三個月的棲身之處。

郭台銘隨後與二百多位主管密集開會，要求他們提出能防止員工不再自殺的方案。

這段時間，鴻海

1.雇用心裡諮商師、

2.組織員工支援小組，並

3.結合資訊系統成立關懷中心，

4.儘快識別出急需協助的員工，

5.警示高階管理層給予幫助。



郭台銘也要求立刻在深圳偌大廠區的高樓間，架起密實的安全網。

一名富士康主管回憶到，有一回郭台銘巡察廠區安全網發現有漏洞，

立即發飆罵人，負責的女幕僚當場被嚇哭。

郭台銘說，自殺事件令人痛苦，但他不認為這損害了

鴻海的業務或是其與工人及客戶的關係。

他也嚴正否認自殺問題起因自惡劣的工作環境，

「個人保證沒有人因為薪水太低、工作量或壓力太大、或不滿公司管理而輕生的。」

此外，

從十月開始，富士康深圳員工基本薪資將從九百元人民幣，

大幅調升至兩千元人民幣。

郭台銘說，這是因為當地官員告訴他，

每位員工每個月加班不得超過卅六小時的規定即將實施，

由於富士康之前員工每月加班時數為八十小時，

為了不希望員工因減少加班而導致收入大幅縮減，他直接提高基本薪資。

鴻海也利用轉移工廠到大陸內陸的機會，

不再提供住宿、娛樂及保全等社會服務的職能。

將來，在成都、鄭州和武漢等地附近的鴻海工業園區，

工人宿舍將由地方政府修建和管理。

「我想分離這些職能，企業是企業，工廠是工廠，我們交稅，政府為我解決問題」。

郭台銘說。

這樣他能集中精力從事主業：

即

1.生產、

2.設計、

3.研發、

4.客服。

談及個人生涯規畫，郭台銘憶及其弟罹患白血病過世時，他失眠了整整半年。

現在的他說，新婚和小孩子讓他重現生機，他希望繼續積極工作，

至少再幹十年，

「在這個時候，我希望自己是在為我們很多較年輕的員工提供輔導，

    所以我肯定不會馬上退休，但我希望把更多精力放在下一代身上，

   給他們提供指導。」

提醒您：自殺不能解決問題，勇敢求救並非弱者，生命一定可以找到出路。透過守門123步驟-1問2應3轉介，你我都可以成為自殺防治守門人。※安心專線：0800-788-995(0800-請幫幫-救救我)※張老師專線：1980


鴻海8月營收破2千億　新高

更新日期:2010/09/10  （中央社記者潘智義台北10日電）

鴻海精密今天公布 8月營收新台幣2148億 514萬元，創單月新高。

鴻海2007年 8月營收突破千億元大關，

3年後，也就是

2010年8月營收再倍增，破2000億元關卡。

因消費性電子產品、個人電腦、通訊產品市場需求，鴻海 8月出貨大增，

8月營收2148億514萬元，較2009年同期成長 98.44%。

2010年 1至 8月累計營收 1兆3402億7964萬元，

較2009年同期成長61.77%，

且逼近2009年全年營收 1兆4205億7305.2萬元。

外資法人認為，鴻海2010年營收較2009年成長 3成目標，可望順利達成。

外資法人指出，消費性電子產品銷售佳，第 3季市場需求甚至是第 2季的 2倍，

鴻海 8月在消費性電子產品出貨量大增。

個人電腦方面，即便許多公司狀況不佳，筆記型電腦廠商也下修出貨目標，仍難達成，

但鴻海出貨卻維持相當水準。

另外，鴻海的通訊產品出貨相對穩健，

而蘋果產品iPhone、iPad之外，iTV 也由鴻海代工，蘋果產品熱賣，鴻海也受惠。

索尼（Sony）液晶電視2010年出貨預估近2000萬台，

鴻海代工液晶電視也可望穩定出貨。

990910

2010 左永安顧問 研究所如何選 中國 還是台灣 職涯發展 ttqs 共通核心職能 人力銀行調查 有四成五的企業認為，碩士畢業生和大學畢業生的工作表現「差不多」！

研究所鍍金？別傻了！企業眼中沒差


更新日期:2010/09/08 15:35

人力銀行指出，許多人唸研究所的動機是，認為

1.大學學歷太低、或

2.暫時找不到工作、

3.把研究所當成職場逃兵。

人力銀行提醒，認為研究所可以鍍金的人，可能要改變觀念了，

因為有四成五的企業認為，碩士畢業生和大學畢業生的工作表現「差不多」！

104人力銀行調查，

四成三的企業覺得，碩士畢業生的工作表現比較出色，

更高的比例、有四成五的企業覺得「沒什麼差別」；

碩士畢業生的

1.思考邏輯、

2.專業知識技能、

3.國際觀外語能力、

4.有主見可以獨立作業

等項目優於大學畢業生，

但是，大學生的

1.配合度、

2.穩定性、

3.團隊合作、

4.主動積極

則勝過研究所畢業生。

調查指出，

1.工程、

2.生技研發、

3.網路管理、以及

4.經營幕僚，

比較高的企業會優先晉用碩士學歷的求職者；

六成二的企業建議，大學畢業生可以考慮到大陸念研究所，

可以有

1.兩岸生活經驗，

2.接觸不同背景文化的人，

但有五成七的大學生和畢業生沒興趣，認為大陸生活環境不好，

陸生三法雖然通過，但目前還沒承認大陸學歷。

2010 左永安顧問 宏碁集團 創辦人施振榮表示顧客第一 員工第二 股東第三 在宏碁公司初創時，原本使用的品牌名稱是Multitech，標竿學院舉辦的「2010年大師經營智慧論壇」

經營123／顧客第一 員工第二 股東第三


【經濟日報╱潘俊琳】 2010.09.07 03:24 am

對上市公司來說，是顧客優先還是股東優先？

面對不景氣，企業裁員又該如何做才能避免迷思？

宏碁集團創辦人施振榮表示，他只為長期投資的股東負責，

而不為短線炒作者護航；而企業裁員應該「看大不看小，看長不看短」。

施振榮日前在標竿學院舉辦的「2010年大師經營智慧論壇」中表示，

外界看待上市公司常以股價為標準，

這造成很多公司的經營者不斷追求股價數字，忽略了顧客應該是最基礎的。


以客為尊

向投資人負責，不為投機客護航。

宏碁很早就打出Acer123，也就是顧客第一、員工第二、股東第三，

後來因為公司上市，所有利益相關人的權益都要顧及，

影響經營的壓力也愈來愈大，

但他仍堅持只為長期持有股票的投資人負責，

而不為那些短線炒作股票的投機客護航。

在退休的前五年，施振榮不斷強調要讓「顧客第一」，

成為企業的文化和產品發展的思維。

他說，科技公司很容易就自然變成「技術掛帥」，

因此建立員工以顧客為中心的思維，攸關品牌和企業的成敗。

他舉小筆電Net BooK為例，小筆電就是以客戶需求為出發點，

結果讓台灣在小筆電這塊市場拿下全球第一，

這是台灣首度在自有品牌上有此佳績。

企業裁員

看大不看小，看長不看短。

對於不景氣之下的裁員潮，施振榮表示企業裁員不應該全部怪罪景氣，

裁員應該是「看大不看小、看長不大看短」，這需要「專業判斷」。

如果不裁員會讓大多數人受影響，那就應該裁員，並且要以永續經營為考量，

來思考人事架構。

當企業不得不裁員時，就是要付出代價，不能用像是遷廠等理由，

惡意逃避該負的責任。

1991年宏碁曾經歷一波裁員，施振榮說，他們稱為「勸退」，

宏碁以優於勞基法的條件讓自願離職者領取資遣費，

並向家屬道歉，還寫了一封介紹信交給自願離職員工，

說明被資遣不是他們的錯，讓他們能夠拿著這封介紹信去找下一個工作。

施振榮自嘲宏碁第一次成為哈佛商學院個案管理的教材，

就是因為這個case。

在人才的經營管理上，資遣或所謂的優退，

其實只是施振榮對員工的責任感表現之一。

對於優秀人才的養成，施振榮才是真正的捨得，

他說當優秀人才做出錯誤決定時，懂得惜才的老闆得替他交學費，

對大公司來說代價可能是上億元，而當老闆願意為人才埋單，人才方能真正成長。


人才養成

給員工舞台，讓一代強過一代。

施振榮願意培養人才的想法，也落實在他鼓勵宏碁旗下的

各個事業部都獨立成公司然後上市，以提供更大的舞台給大家。

當時這個決定被美國的媒體評為「失去控制力」，

施振榮說失去控制力有什麼關係？我正好退休，然後企業賺更多的錢。

因為時空的不同，早期宏碁文化叫做「窮小子文化」，

施振榮說如果現在還是這個文化，那就沒有人願意到宏碁上班了，

因此他將之改為「平民文化」。

社會上普遍存有「一代不如一代」的感慨，

施振榮以正面的態度認為宏碁是「一代強過一代」，

一代不如一代那是「上一代」的責任，只要相信年輕人的能力，

為他們架好舞台，一定會一代強過一代。

對於現在企業強調品牌，施振榮說宏碁一直在做品牌，

當時是因為台灣缺品牌所以他做，那時台灣IT產業根本沒有代工可以做，

因此必須不斷研發創新，當宏碁漸漸打出名號，

才開始接到ODM的訂單。品牌之路雖然辛苦，

但因為當時是創新，因此也躲過價格戰，而當品牌印象出來了，

企業也就茁壯了。


品牌創新

有捨才有得，丟掉包袱大膽前進。

而對於知名品牌的中英文名稱，施振榮認為應該把它們拆開來看。

在大陸根本沒有宏碁這個碁字，因此常被誤植為宏基，

他解嘲說「土基」是打不過「石頭碁」的，

因此他就捨掉宏碁全面用英文Acer，不但好記也不會再弄錯。

這就像是IBM ，誰記得它的中文名稱是國際商務機器公司？

但是大家都知道IBM。

在宏碁公司初創時，原本使用的品牌名稱是Multitech，

後來發現在海外已有人登記作為商標，加上太多人用Tech這個字容易混淆，

因此他說服眾人將品牌更名為Acer。

放棄原本重金投資的品牌，全面更換新品牌，其實是個難捨的決定。

施振榮說就算過去累積的品牌知名度再高，但跟無限可能的未來比起來，

過去亦只是未來的千分之一或萬分之一，就是這個想法，

讓他決定丟掉過去的包袱，朝未來無限可能的來思考大膽前進。

【2010/09/07 經濟日報】

2010 左永安顧問 共通核心職能 ttqs 人生修練 情緒管理 人生十四項警惕 人生最大的敵人是自己　人生最大的悲哀是嫉妒

人生要注意的十四項警惕

一、人生最大的敵人是自己　

二、人生最大的失敗是自大

三、人生最大的欺騙是無智

四、人生最大的悲哀是嫉妒

五、人生最大的錯誤是自棄　　

六、人生最大的罪過是自欺

七、人生最大的可憐是自卑

八、人生最大的佩服是精進

九、人生最大的破產是絕望　　

十、人生最大的財富是健康

十一、人生最大的債務是人情　

十二、人生最大的禮物是寬恕

十三、人生最大的缺欠是悲智　

十四、人生最大的欣慰是布施。

2010 連鎖加盟 國際行銷 左永安顧問 85度C的品牌故事 吳政學董事長 公關行銷總監 鐘靜如 在2006年12月台灣總店數達237家，年營收達23.6億新台幣

如何從無到有 85度C的品牌成功故事


(中央社訊息服務20100824 )

在市場飽和及競爭激烈的咖啡連鎖事業戰國時代，85度C成功進行品牌策略經營管理，

成為台灣第一個走出國際的連鎖品牌！

在2006年12月台灣總店數達237家，

年營收達23.6億新台幣，更是擊敗星巴克成為全台最大的咖啡蛋糕連鎖領導品牌！

從無到有建立企業品牌勢必是一條辛苦之路，但唯有強力的品牌走向，

才能將品牌深植消費者心中，為深入剖析85度C的成功故事，

85度C公關行銷總監 鐘靜如，與大家分享「創造甜蜜的幸福滋味」

品牌能夠經營成功的重要關鍵！

鐘總監指出，85度C創立以來，以複合式經營概念和低價策略進入市場，

顛覆傳統咖啡產業的既定模式，主打平價的奢華享受，開拓全新的消費族群，

創立6年來快速攻占各大城市的黃金三角窗，全球已有440家連鎖店！

五星級元素與具競爭力的價格組合，在市場上產生了前所未有的破壞性創新，

在台灣的創始店，首月即達成400萬元的營業目標，

也讓目標成為華人第一烘焙品牌的吳政學董事長，具有極大的信心，

與四大天王主廚的聯手出擊，更是形塑不斷創新求變的企業文化，

推陳出新的咖啡口味及麵包式樣，更是吸引消費者不斷上門的成功要素！

在品牌管理的過程中，85度C

1.由媒體廣宣、

2.通路行銷、

3.異業結合與

4.得獎認證

四大面向出發，除了首支接近1,200萬的形象廣告預算之外，

大多透過公關議題的擬定及發酵，達到與其它企業共同雙贏的局面，

鐘總監也與大家分享與「爽報」異業洽談的合作過程，

透過85度C的免費發送通路運用，每年為85度C

在爽報上交換超過700萬的免費廣宣版面，

而與其它銀行業者的優惠方案合作，更是能回饋卡友會員，

並達到促進會員們進店消費的最終目的！

在媒體廣宣的部份，鐘總監也帶來首支的品牌電視形象廣告與大家分享，

結合了三立新聞的電視專題單元及天下雜誌的影音報導，

分別解析美國第一家於加州爾灣的門市成功經驗，與前進大陸造成旋風的精彩故事，

在85度C的經營策略上，在地化一直是很重要的元素，

例如在大陸的店面招牌上就特地加上了中國風的雲朵，

在美國第一家門市展店的前二年，

更是在當地找尋適合的原物料以維持口味一致並降低成本，

開幕之後更迎合西方人的飲食習慣，提供更多的方型蛋糕，

而非在台灣常見的圓型蛋糕，這些細節也奠定了85度C向外拓展的成功基礎！

鐘總監也與大家分享85度C的海外成功因素，

台灣經驗能夠在海外快速複製，就是

建立在品牌定位清楚明確的前提下，

1.五星級蛋糕平價消費，

2.選擇黃金三角窗地段，

3.加上增加行動力的24小時營業模式，

便能在大陸成功移植，

從大陸長三角奠基、拓展一線城市，

09年底90家分店目標即達成；而


美國從LA華人社區為起點，客源華人對西方人比例從開店的8：2進展到目前的6：4，

價格比當地競爭對手少4成，一開店當月營業額就有1,200萬新台幣；

而澳洲雪梨一展店就進入唐人街China Town主要商街，

兩邊市場皆覆蓋，

85度C走出台灣後，一樣

1.獲得結合商譽、

2.品牌形象、

3..客戶認同以及

4.客戶忠誠

的無形品牌價值，

除了奠定在市場中的不敗地位外，也是有心加入連鎖通路事業的最佳標竿！

2010 餐飲產業 連鎖加盟 飯店SPA 品牌行銷 左永安顧問 ttqs CoCo都可連鎖茶飲2007年進軍大陸，目前已是中國市占率第一的現搖茶飲品牌店面分布上海、蘇州、廈門、廣州、武漢、青島等一、二級城市，超過300家店面。

                                   ▲億可國際美食連鎖總經理林家振（右三）與公司經營行銷團隊。圖/黃志偉

CoCo茶飲 稱霸大陸


2010-09-04 工商時報 【黃志偉】

天氣熱，掀起現搖茶飲熱，現搖茶飲品牌CoCo也在兩岸發光發熱！

CoCo都可連鎖茶飲2007年進軍大陸，目前已是中國市占率第一的現搖茶飲品牌，

店面分布上海、蘇州、廈門、廣州、武漢、青島等一、二級城市，超過300家店面。

億可國際美食連鎖總經理林家振表示，2011年在中國計畫展店至600家，

預計胃納量超過2萬家，前景大有可為。

CoCo都可連鎖茶飲是億可國際美食連鎖1997年成立的品牌，

在台灣有近200家直營店，由優秀員工內部創業的模式，提升分店向心力，確保營運穩健。

台灣茶飲品牌不勝枚舉，但為何CoCo能在中國闖出一片天？

投資銀行出身的林家振，曾輔導

1.卡夫食品、

2.中國人壽、

3.中國動向、

4.小肥羊、

5.全聚德

等知名企業上市。

他認為，CoCo能迅速立足中國，

1.在於掌握區域授權、

2.管理人才與

3.品牌行銷

的關鍵。

林家振表示，CoCo不像一般連鎖加盟業者靠收取加盟金獲利。

在中國，CoCo以區域授權加盟的模式尋找合資夥伴，每間店皆為直營店，

確保產品品質穩定。合資的夥伴也選擇具有豐富管理經驗的人才，

因此加盟者本身就具備把事業作大的能力。

此外，CoCo給員工

1.中高檔次的薪資，

2.住宿環境與

3.介紹獎金等福利，

吸引人才加入企業。

CoCo

重視品牌行銷管理，願意砸下廣告預算，建立辨識度高的茶飲品牌文化。

且在台灣與中國設有訓練中心與研發團隊，對管理階層統一培訓，

持續研發新口味的飲品。

林家振表示，產品配方都是公開的，

但他並不擔心，因為品牌價值是在CoCo身上，

對加盟者最有利的方式就是多找其他加盟者，而非另創品牌。

林家振指出，投資界最有興趣的就是通路類股，

CoCo不僅是

1.中國內需股、

2.通路股，

3.且經營的是馬斯洛需求層次理論最底層－生理需求的生意，規模可以做得很大。

他表示，飲料本身就是

1.高毛利產業，

2.在不同文化、人種的接受度比食品更大，

國際化能力更強，目前他正積極朝美加等國發展中；

另外飲品有季節淡旺季，將規劃能與飲品互補的熱食第二品牌發展，

預計2010年底前將成立3家門市。

2010 人際關係 送禮哲學 做人做事 左永安顧問 共通核心職能 ttqs 胡雪嚴做生意，非常重視禮尚往來，還會揣摩對方的需求與期望，送禮往往都送進心坎裡。單單說聲「謝謝」已經有點麻木了呢！「傳達心意」是我們要送禮的最大原因 最好要送的是對方常用到，每次看到這個禮物就會想起你，

送禮物很管用

文/吳俊瑩 (iThome電腦報技術主筆) 2010-09-03

「傳達心意」是我們要送禮的最大原因，應該要認真挑選。

「最好要送的是對方常用到，每次看到這個禮物就會想起你！」

幾年前的中秋節，我的朋友剛接任他們公司的行銷主管，由於業績下滑，

幾個客戶抱怨連連，加上朋友的晉升導致團隊有人負氣出走，

順便帶走了一些重要客戶，公司裡面士氣低落到了極點。

為了挽回頹勢，我的朋友發動了中秋節大作戰，他訂購了高級豪華月餅，

親自送去給客戶。

「那一次真的是被罵慘了!」

我的朋友說有好幾個客戶從頭到尾都在罵，

但是他就真的讓客戶罵，一直道歉賠不是，

1.也答應降價

2.並且改善交期

3.提升品質，

最後至少都保住了訂單。

胡雪嚴做生意，非常重視禮尚往來，還會揣摩對方的需求與期望，

送禮往往都送進心坎裡。

但是當前的公司經營，凡事講求制度，很多公司甚至嚴格限制員工不得收禮，

以免壞了規矩。

不過不管是哪一國的人，都還是希望遠來的朋友能帶些好東西，

有沒有禮物其實心情上差很多呢！我還記得以前有個英國客戶，

他特別希望我們過去談生意，因為「你們會帶臺灣的烏龍茶來！」

有了禮物就有了話題，輕鬆的氣氛之下，很多事情都好談。

為了測試禮物是否真的有效，我買了一些頂級巧克力，

找了理由送給客戶跟我們對應的窗口。

巧克力這種東西不會壞了公司規矩，他們大可以拿出來讓大家吃，結果呢？

我發現對方對我們的態度有大大的轉變，對於我們的交易也都熱心幫助。

巧克力真的有這麼大的威力嗎？

我想應該不是，真正的核心價值是「感恩」，

衷心的感謝對方，才能換來別人的真誠。

單單說聲「謝謝」已經有點麻木了呢！

可是我那個朋友送月餅就能挽回生意嗎？同樣的，應該不行，

真正發揮力量的是「態度」，願意放下身段接受客戶指正，

同時也願意拿出服務的精神進行改善，對方當然也會願意再試試看。

我也常常收到禮物，可是這些禮物其實還是有差別，

有些能讓我感受到心意，有些不行。

「傳達心意」是我們要送禮的最大原因，應該要認真挑選。

「最好要送的是對方常用到，每次看到這個禮物就會想起你！」

身為超級業務員的朋友提出他的送禮心法，

例如皮夾、高爾夫球杆他都送過。

不過這種太豪華了，送小東西是否也有效呢？

當然有啦，像我送巧克力就很有效，如果對方有小孩，送玩具也很有效。

「但是有些禮物是會扣分的」，長期擔任公關的學姊說，

「尤其是對方想自己挑選的東西！」例如名牌包並不是LV就大家都要，

   有些人有自己的喜好，所以仍然要稍微用點腦筋，不要侵犯到對方的品味。

  「分享」是送禮的另外一個層次，代表著良好的友誼與關係，

同時也是想要化解衝突拉近距離的方式。例如擔任公司業務協理的學長，

最近送了同層級的主管們一些精緻的香皂禮盒，

「因為平日業務單位總是對大家要求這個要求那個，

    所以要送點禮化解一些怨氣！」分享是送禮的好理由，

    不需要任何節日因素，只要認為發生過事情，或者有事情要發生，

    都可以花點小錢來分享一下，即使是一杯泡沫紅茶或者咖啡都很好。

   莎士比亞說，「斧頭雖小，持續的砍也會砍倒一顆樹。」

   往負面想， 怨氣不化解，久了就會變成仇恨；

    往正面想，如果常常化解怨氣讓大家開心，未來要做什麼事情都很順利。

    單純地做生意，沒有成為朋友，這種生意其實不會長久。

   送點小禮物可以成為彼此的話題，儘管在商言商，

   但是如果我們的產品跟別人的產品分數相同呢？

   或者我們可以提早知道情報而別人不行呢？

   做朋友不一定要送禮物，但是好朋友之間真心的分享喜好的事物也是美事一樁呀！

   而且不一定要貴重，只要心意達到就好，也可以想成是長期投資，

   不需要急著現在回收嘛！

   對方可能會懷疑我們有企圖才開始送禮物，事實上也是這樣子，

   不過我們有責任去淡化對方的困擾，因此一次可以送幾個人，

   或者送一些可讓他們公開來跟大家分享的東西，這樣效果更好呢！

   既然要花錢投資送禮這件事情，必須要先想清楚對方值不值得送？

  商場的第一個原則，「不要求，就沒有」，因此子彈有限就要打有把握的，

   或者未來機會很大的，而且對方收下的時候，還是要暗示對方

  「天下沒有白吃的午餐」與「別忘了我的好處」，總之一定要達到目的才行。

    換言之，投資報酬率要算清楚才行。

    禮物是一個敲門磚，如果我們總是想著價格好貴送人可惜，那麼就失去送禮的效果了。

    送高價值的禮物是一種不著痕跡的稱讚，

    表示只有這種高檔貨才配得上「您」，這樣不管在商場與職場上都可以無往不利的。

   可是如果我們真的只是想交朋友，就不用在意是否貴重，只要心意到就可以。

   過去我常常認為送禮是不必要的，因為就事論事，

   那是他該做的事情幹嘛還去求他？可是我忽略了人有心做一件事情

   與無心的結果是天壤之別，我們希望對方用心去做，還是公事公辦呢？

   試著不要去埋怨別人暗地裡搞我們，如果我們送些禮物可以讓事情順利，

    何樂不為呢？

2010 左永安顧問 ttqs 共通核心職能 後ECFA時代的商機與挑戰勞工轉型尋契機 因應貿易自由化產業調整支援方案 Career就業情報的總編輯臧聲遠建議，可轉往服務業發展

    後ECFA時代的商機與挑戰：ECFA衝擊 勞工轉型尋契機

時間：2010/9/3

撰稿‧編輯：韓啟賢

 
 為降低洽簽「兩岸經濟合作架構協議」(ECFA)

 對弱勢產業及勞工就業的衝擊，

政府推出預算近千億元新台幣的方案加以因應。

學者專家則建議政府在思考ECFA等經濟政策的同時，

也應考量如何保障台灣勞工應有的權益，

而勞工也應做好轉型與開創的準備，

以面對未來的各項挑戰。



◎ECFA衝擊 政府近千億方案因應

勞委會指出，政府洽簽ECFA的基本立場就是絕不開放大陸勞工來台，因此，

勞工朋友們不用擔心大陸的勞工會來搶飯碗；而且，ECFA對台灣經濟及總體就業會有幫助。

但不可諱言的，有些內需型、競爭力較弱的產業會因為市場開放而受到衝擊，

對這些產業的就業勞工勢必將造成影響。針對受到衝擊的產業，

政府已訂定10年950億元的「因應貿易自由化產業調整支援方案」加強輔導；

等到ECFA生效並開始降稅後，積極輔導和協助受影響的產業與勞工，以降低衝擊。

勞委會指出，勞委會和經濟部會同步採取

1.輔導、


2.調整與


3.救濟

等3個策略，'

協助受衝擊的企業與勞工。

勞委會副主委潘世偉說：

『(原音)調整策略就是說，希望能夠幫助這些產業在人力資源管理、技術訓練上的提升。

   之後如果真的發生影響，我們也有一些相關的協助措施，

   譬如說轉業、再就業與職業訓練、創業，或者在整個轉業過程中需要的協助，

   包含比如說你轉業去時候，要去找工作的、求職的交通津貼，或租屋津貼，

   幫助他們在找工作的期間有更多的資源去使用。』

◎人資專家建議勞工轉型、開創尋契機

對於受到ECFA衝擊比較大的傳統產業勞工與中高齡勞工，人力資源專家、

Career就業情報的總編輯臧聲遠建議，可轉往服務業發展。

臧聲遠說：『(原音)我們看到因為大陸(觀光)客大量湧進台灣，

所帶動新的機會足以抵銷掉減少的工作機會。

所以我是比較建議，如果有受到衝擊的弱勢勞工可以往服務業發展；

服務業舉個例子來講，很多人(業者)都找不到觀光巴士的駕駛，

還有像很多導遊、領隊，目前人手也非常短缺。

所以我想，可能(勞工)自己要做一些轉型。』

此外，ECFA短期能立即帶動的就業機會，主要是在金融業，

像是台灣銀行業從2009年底開始招募儲備幹部，以備未來派員到大陸開設分行；

中、長期來看，因ECFA受惠的產業還有醫療與影視等產業，

這些方向可以提供勞工在職涯規劃上參考。

臧聲遠指出，長期來看，ECFA衝擊最大的應該是高科技產業，因為在ECFA簽訂後，

有些高科技產業外移的壓力會更為沉重，這對台灣科技業的就業會產生一定的衝擊；

因此，相關系所的學生和社會新鮮人應提早因應準備。

臧聲遠還說，中國大陸內需市場蓬勃，

是台灣年輕人在未來生涯規劃上必須著眼的一塊，

建議年輕朋友在學生時代可多多到大陸各地去實習、旅遊、

儘早對中國大陸有一些暸解，甚至可學一些大陸的地方方言，

為將來到中國大陸開拓內需市場作準備。

◎經濟、福利與就業政策應一籃子考量

此外，文化大學勞動暨人力資源學系副教授張家春指出，

政府在與中國大陸談ECFA等經濟協議時，

必須把相關的經濟、福利與就業政策一併考慮，不能只考慮到如何促進貿易自由化。

像是在勞動政策方面，應該盡快跟大陸洽談所謂「移動勞工」的保障。

張家春說：

『(原音)我們台灣的人到大陸去工作，大陸是不是能夠提供什麼樣的保障，

雙邊必須在這個時候做很好的協商。

當然大陸的職災比我們國家高，

如果我們在那邊(發生)職災，是不是應該有一定的規範標準；

同樣的對集會結社的保障，因為我們知道勞動者要爭取權益只有透過集會結社，

事實上，你是不是在這同時能夠加強勞動者集會結社的這些權益。』

張家春還指出，政府在規劃發展產業政策時必須有結構性的思考，

除了擴充和提高產值的發展政策外，也應考慮創造的就業效果有多少，

並讓勞動者得到他應得的報酬跟保障。

例如，

不能說蓋了很多的工廠，結果用了大批的外勞，

大量的派遣勞動或部份工時的勞動者，造成全職的勞動者比例越來越低，

這會造成很多扭曲的社會現象。

◎經濟成長、創造就業、保障勞工權益

而經建會主委劉憶如則指出，政府目前正全力向全球招商、投資台灣。

在排定優先招商項目時，不只考量會創造多少產值，也會考量能帶動多少就業。

劉憶如說：『(原音)其實在這一波的招商、或投資台灣，我們是在排優先順序，

不是光看哪一個產業的產值有多少，而是包括它的就業有多少，

然後就業是哪一種人，它要吸引哪一種人，譬如說是不是有一些中、小企業也可以參與。』

勞委會則強調，因應兩岸洽簽ECFA，會秉持

1.「不開放大陸勞工來台工作」；


2.「廣泛聽取勞工意見、凝聚共識」；


3.「爭取受影響產業不列入開放項目或列入敏感清單並訂定救濟措施」；


4.「積極協助受影響產業的勞工轉業、就業及提升就業能力」，以及


5.「保障勞工因貿易自由化受影響的權益及所得」

等基本原則，盡政府最大的努力來保障勞工權益。

2010 左永安顧問 數位內容產業 ttqs 共通核心職能 兩岸經濟協議（ECFA）2010 9月即將生效，經濟部力推國內數位內容產業產值在三年後攀上7,800億元

ECFA下波協商 聚焦遊戲


【經濟日報╱記者林安妮／台北報導】 2010.09.03
兩岸經濟協議（ECFA）9月即將生效，經濟部已著手規劃下一波貿易談判清單，

據了解，

我方將爭取遊戲產品登陸審查再縮短，

大陸則期盼我方開放大陸線上遊戲業者來台。

經濟部力推國內數位內容產業產值在三年後攀上7,800億元，

除加強補助業者開發關鍵技術，也規劃將數位內容提列後ECFA服務業貿易協商項目。

數位內容產業包括電子書、動漫及遊戲，前兩者在第四次、五次江陳會已找到突破，

兩岸著手共建電子書標準，及大陸解除我影音動漫產品登陸配合設限，

僅剩遊戲產品還待爭取縮短登陸審查時間。

官員解釋，

大陸只有本地業者自製產品才被認定為「內版」，

包括台灣、香港，甚至台灣與大陸業者合資的產品都被畫入「外版」，

審查時間要六個月，比大陸業者送審時間多了四個月。

2009年大陸遊戲業產值是人民幣256億元（新台幣1,200億元），

大約是台灣的六倍。

業者表示，遊戲市場競爭激烈，

外版與內版產品審查時間相差四個月，很可能廠商產品還沒通過審查，

市場熱潮就已退燒。

官員對此表示，一旦數位內容產業成功納入ECFA下波服務貿易談判項目，

我方就能要求大陸給予國民待遇，讓遊戲業者產品審查時間縮短。

 大陸則期盼我方准許陸資來台從事線上遊戲，官員表示，

線上遊戲正納入第二波陸資開放檢討清單，

政府主要考量是避免大陸線上遊戲套取台灣個資。

【2010/09/03 經濟日報】

2010 領導統御 管理風格 價值觀 經營績效 危機管理 左永安顧問 明基友達集團董事長李焜耀 副董事長王文璨 美國反壟斷案

三次挫敗代價400億李焜耀怎麼走下一步？


施振榮口中的不聽話孩子 這回要槓上美國司法部

今周刊．撰文：賴筱凡

「我們沒做的事，叫我們怎麼認？」一句簡短的詰問，道盡明基友達集團董事長

   李焜耀內心的無奈，揮了揮手，示意不願再談。八月二十九日，這天他還得在

   日月潭招待遠從全球飛來的三百位經銷商，更是明基在購併西門子失敗後，

    第一次在台灣舉辦全球經銷商會議，他的心情五味雜陳。

情況嚴重超過原先推估

身著紫色Ｔ恤，露出爽朗笑聲，李焜耀一派輕鬆，這是友達三位主管

被美國限制出境後，這位友達大家長首度公開露面，

蜂擁而來的媒體都想了解李焜耀的內心世界。

一周前，集團四位主管

1.友達副董事長陳炫彬、

2.總經理陳來助、

3.佳世達總經理熊暉、

4.友達太陽能事業部主管李燦榮

遭美國司法部扣留，李焜耀所承受的壓力劇增，而且事件爆發後，外界議論聲浪從未停過。

談到李焜耀，外界對他的評語不外乎是

1.作風強硬、

2.強人個性、

3.自負好強，

連一手帶出李焜耀的師父宏碁創辦人施振榮，都直言李焜耀是個「不聽話的兒子」。

也難怪美國反壟斷案全面失控後，友達堅持與美國司法部對抗到底，

會引發一波批評聲浪，因為對比華映、奇美電的認罪罰錢、服刑，

友達堅持不認罪的決定更顯一意孤行。

「但你覺得ＫＹ（李焜耀的英文名）有這麼笨嗎？這些狀況他會沒有考量過嗎？」

一位明基友達集團的主管就直言，李焜耀不是一個做沒把握事情的人，

這一切在四位主管赴美參加反壟斷案準備庭時，都在他們的沙盤推演中。

「只是，結果比我們想的還嚴重！」李焜耀嘆了口氣，縱使他們早已想到，

最壞的打算就是敗訴，付出大筆賠償金與服刑，但只要有一絲機會，

李焜耀還是想要一搏，為了股東、也為一路跟著他的心腹大將。

堅持不認沒有做過的錯誤

限制出境裁示出來的那天，是周六，人在國外的李焜耀一接到電話，

即使再氣憤法官的決定，但還是按照沙推的結果走，在第一時間啟動緊急機制，

因為整件事演變至此，已全面失控。

在整理所有律師團意見後，友達高層決定，還是堅持告到底，

因為現在已不是妥協認罪就能解決，

「更何況，這整件事ＫＹ堅持的，只是要一個是非對錯，

友達沒做的事，如何認得下去。」跟在李焜耀身邊多年的明基副董事長王文璨說。

在施振榮《宏碁的世紀變革》書中，他這麼形容李焜耀，

「個性很直，只要是他不喜歡的，或是他認為不對的，就直接說出來。」

 儘管歷經購併西門子失敗、明基內線交易案，

「但ＫＹ就是ＫＹ，他從來沒變過。」王文璨說，

他是一位是非價值觀分明的人，也是一位堅持到底的人。

「任何作法沒有走到最後，都不能確定是最好的解決方式，我們都曾考慮過啦。」

李焜耀接受記者訪問時搖搖頭說，

就像當年購併西門子，沒有做也不知道結果是什麼。

如今，面對訴訟案的難關，

就算李焜耀再硬頸，最後還是要冷靜判斷——怎麼做對友達最好。

因為，友達不是全然沒有機會。

長年耕耘反壟斷法領域的理律事務所合夥人馮博生就說，

反壟斷訴訟最重要的關鍵，還是在於法官怎麼認定「共謀」的事實，

即使友達真的有出席這場會議，只要友達沒有同意所謂的價格協定，

就算有同意，只要友達還是獨立制定價格，共謀的罪名就不成立。

所以，李焜耀不能這麼快認輸，就算其他同業都認罪，

「但連法官也很明白，這都是利害權衡的考量。」

在馮博生看來，即使訴訟案的其他被告都認罪，法官也不能以此為據。

其實，這不是李焜耀第一次遇到挫敗，

他曾經因為明基購併西門子失敗，賠了近三百億元，

讓他面對到市場排山倒海的責難；

明基內線交易案，

讓當年的明基財務長游克用，在看守所被羈押了兩個月；

如今，他最得力的左右手陳炫彬、陳來助與熊暉，都被滯留在美，

每一個挫折，都考驗李焜耀的危機處理智慧。

從失敗中 了解怎樣讓公司更好

在友達主管被限制出境一周後，李焜耀照常舉行兩年一度的明基經銷商大會，

穿著標幟「Truely Fantastic !」的白色Polo衫，對著台下三百位經銷商，

揭示接下來明基重點發展的五個Ｃ策略。

認識他二十年的經銷商說，

「ＫＹ嘗過失敗滋味，才會懂得如何讓公司更成長。」

過去在購併西門子失敗後是如此，面對明基內線交易案時也是如此，

現在友達槓上美國司法部，更是如此。

「整個集團必須更成熟，ＫＹ也是如此。」

與李焜耀合作擘畫出明基品牌的王文璨說，在購併西門子跌跤後，

明基友達集團就學著更成熟，李焜耀也是一樣，

「就像我們當年購併西門子，時空環境會推使你做這樣的決定，

    但現在如果重新再來一次，ＫＹ可能會做得更細膩。」

    相同的，把目光拉回眼前的反壟斷案，確實四位主管被扣留的裁示，

     出乎李焜耀意料，也超乎律師團的評估；

   但對於外界質疑李焜耀沒有將股東權益擺在第一位，

   王文璨忍不住替自己的老闆辯駁，

「這很不公平，他做任何事，絕對先想到股東與員工。」

  其實，在西門子購併案、明基內線交易案，一連串的打擊後，

   李焜耀就一步步建立完整體制，不讓危機出現，有機會擊倒他們。

   所以，明基友達集團提前將中生代的主管往上拉，

「就算有問題，上面都還有我們這些老一輩的人頂著。」

     在王文璨眼裡，李焜耀做這些安排，都是要讓集團的體質能更健康，

   因為沒有一個企業不會遇到危機，重要的是遇到失敗後，怎麼再爬起來。


最不聽話 卻最像施振榮

所以，2010年六月佳世達股東會，李焜耀就直言不諱，提早讓陳來助接班，

就是怕時任執行長的陳炫彬，在反壟斷案發展最壞的情況下，面臨服刑問題。

「這些事情，絕對都在他的評估之中。」集團內部主管說。

這幾年來，李焜耀遇到的問題不比別人少，這個施振榮口中「最不聽話的兒子」，

其實開創性也最高，

「相較於（施振榮底下）其他人，ＫＹ做了很多別人不敢做的事。」

王文璨觀察，有別於宏碁董事長王振堂等人深耕電腦市場，

李焜耀不只

1.跨進資本密集的面板產業，

2.更催生了明基品牌，

3.接下來還要揮軍綠能市場，

他的開創性之高，

看在觀察他們多年主管的眼裡，與施振榮相比是有過之而無不及的。

「其實他是最像施先生的人，性格可能有些許差異，但行為作風、思考模式，

    幾乎如出一轍。」九年前施振榮嫁女兒當天，王文璨婉拒了施振榮的留任，

    決定到明基幫忙，就是為了力挺李焜耀；

    縱使明基品牌一路走來，風雨不斷，但他始終貫徹李焜耀的堅持，就是要做品牌。

   李焜耀用「頓一下」，來形容購併西門子失利，對明基成長的影響；

   但即使頓這一下，讓明基付出巨額學費，他卻始終有信心，能把明基做起來。

    同樣地，縱使主管遭限制出境，加上面板景氣走下坡，讓李焜耀提早感受到寒意，

    但他同樣胸有成竹，「友達是這麼大的公司，訴訟案影響有限。」

    在三颱夾擊台灣的八月三十一日早晨，日月潭的天氣微涼，

    簡單穿著深灰色外套、短褲、慢跑鞋的李焜耀，依然七點不到出發慢跑；

    即使是風雨欲來，他也同樣挺直腰桿面對，還是以他的堅毅風格帶著

    明基友達集團走下去。

   (精采完整內文請見《今周刊》715期，各大便利商店及連鎖書店均有銷售）

2010 左永安顧問 ttqs法務部法律事務司科長黃荷婷日前表示，應該在2012年元旦可以公告施行新版個資法的適用

新版個資法可能延至2012年實施


文/黃彥棻 (記者) 2010-08-30

由於新法適用所有產業，政府機關和企業都擔心無法在時間內完成相關因應措施。

所以，法務部將建議行政院，將原本公告施行適用個資法時間再延後半年


法務部法律事務司科長黃荷婷日前表示，原本行政院預計將在1年～1年半後，

公告新版個資法的施行日期，但由於新法適用所有產業，包括

政府機關和企業都擔心無法在時間內完成相關因應措施。

所以，法務部將建議行政院，將原本公告施行適用個資法時間再延後半年，

即2011年下半年至2012年之間，行政院才會公告新版個資法施行日期。

黃荷婷表示，為了讓施行細則的修法能夠切實可行，除了儘量網羅產業建議，

8月底前由各機關部會蒐集相關產業意見；9月由法務部和各機關開會，

彙整產業建議並研議施行細則修改內容；

10月則由專家學者提供修正建議，

11月召開施行細則草案的公聽會。

但是依照行政程序法的規定，行政命令以上的法規在召開公聽會之前，

都必須按規定先公告。若以目前各階段工作進度評估，她認為，

學者專家意見彙整修訂的時程，最遲於11月底完成，之後才提出

施行細則的草案版本並完成草案公告，


預計2010年12月、最遲明年1月，就可以召開公聽會。

在2～3個月內完成修訂的施行細則送交行政院審查，

行政院並於3個月內完成公告。

黃荷婷也說，施行細則公布後，

通常還要一段時間做宣傳和教育訓練，她估計，

應該在2012年元旦可以公告施行新版個資法的適用

。文⊙黃彥棻

2010 左永安顧問 ttqs 共通核心職能 卓越經營模式 職能模型 (3470)企管顧問 的養成過程中，後天培養的假說思考方法，解決問題不必從頭開始，逆向思考反能事半功倍

內田和成（Kazunari Uchida）著；林慧如／譯；徐瑞廷／編譯監修 經濟新潮社出版 售價：360元

解決問題不必從頭開始，逆向思考反能事半功倍

文/iThome (記者) 2010-08-27

停止「從資料中找答案」的模式，培養從結論開始思考的習慣，

能夠幫助你提高問題解決的能力，做出最適化的決策

假說思考法──

以結論為起點的思考方式，讓你3倍速解決問題！

職場工作者每天都在解決不同問題。

1.「如何改善獲利？」

2.「如何提高研發生產力？」

3.「如何在全球化競爭中克敵致勝？」

4.「如何活化企業組織」

等等，

企業所需面對課題不一而足。

資訊夠多，就能確保決策正確？

職場工作者普遍相信資訊愈多，愈有助於做出好的決策，正確無誤的決策。

因此，他們得要竭盡所能去蒐集資訊以判斷事情本質，

而隨之浮現的問題為求得解答，又必須再次蒐集資訊，

上述工作就這樣週而復始進行。

從某種角度來看，這和電腦棋局（computer chess）實有異曲同工之妙，

先推算對局內所有可能變化，再從中選擇最優棋步。

即使是電腦善於演算所有可能變化，但是，機器終究還是贏不了血肉之軀的棋王。

棋王從豐富經驗累積而來的直覺與靈感是電腦望塵莫及的優點。

就算電腦可以推算對局內所有可能變化，以目前電腦的演算能力來說，

如果每下一步棋就重新推算所有變化，則終究無法在時間內完成推算，

最後，機器敗給人類的直覺與靈感。商業實務也是同樣道理，

如果人類採取和電腦一樣的策略，用那種凡事調查完備的方法做事，

絕對不可能讓工作順利進行。

及早建立假說，工作才能順利進行

具體來說，一般常發生的情況是：廣泛蒐集資訊的過程中，時間迅速流失，

導致最重要的決策往往迫於期限將至，而在「就這樣吧」的狀況下草草定案；

或是正要進行決策時，才發現需要的資料不夠完整。

因此，在有限的時間或資源限制之下，必須蒐集到許多資訊然後才找出答案的做法，

是行不通的。

事實上，精明幹練的人通常比別人早一步提出答案。

他們在資訊尚不充足或是分析未及完成的階段，就有自己的一套解答。

這種暫時性的答案，我們一般稱為假說。

愈早建立假說，後續工作愈能順利進行。

說得更明白一點，工作效率高的人擁有與眾不同的思考模式，

那就是即使資訊有限，但是能比別人更迅速而準確地看出問題點並提出解決方案。

反觀，效率不彰的工作者的共同點，就是沒頭沒腦地拚命蒐集資料。

至於何者為因、何者為果，也說不出個所以然。

總之，他們只要資訊不夠多，就沒辦法進行決策。

當下時點「最接近答案」的解答

所謂假說，顧名思義就是「假設的說法」，

在企管顧問界來說，是「未經證明而最接近答案的解答」。

說是解答，其實嚴格來說有時是指解決方案，有時則是指問題。

商業實務不比學校，因為在學校，通常能夠清楚界定問題進而找出解答。

但是，商業實務中，經常得從「確認究竟什麼是問題所在」做起。

這個問題設定的步驟一旦出錯，就算所提出的解答再怎麼精闢，仍然無法解決問題。

這麼說或許讓人感到渾身緊繃起來，其實也沒什麼。

對於「假說」感覺陌生的人，日常生活之中，也不時會運用到假說。

就拿雨天的例子來說，很多人或許有過這種經驗吧，

「下雨天一般人懶得出門，所以餐廳應該沒什麼人才對」，

   於是一家人出外上館子用餐。

   如果到了餐廳一看，店內生意冷清，那就代表自己的假說正確無誤，

   於是，下回就以「下雨天餐廳門可羅雀」這個前提做為行動依據。

   反之，去到餐廳，看到的也可能是完全有別於想像的高朋滿座景象。

   這種情況就證明原先的假說──「下雨天餐廳門可羅雀」是錯的，

   或許人同此心反而導致「下雨天餐廳門庭若市」，

   又或者「天候與餐廳生意無關」。這就是假說思考。


為何需要假說思考？

所謂假說思考，是指凡事以答案為起點的思考模式，

也可說是在最短時間內找出最適解的方法。


解決問題的速度倍增

我們在工作上，每天都得面對林林總總的問題。

解決問題的當下，要徹底清查所有可能原因，並一一擬出對策，現實上極其困難。

當解決問題的時間受到限制時，採用上述方式處理工作，

結果往往在未能達成成果的情況下，就已面臨最後期限。

因此，預先將答案縮小範圍，亦即建立假說的重要性由此可見一斑。

工作進行的方式，最重要的是以答案為起點。

意思是

先提出答案，而後透過分析加以證明；而不是將問題點分析過後，才得到答案。

企管顧問被公認為工作效率高超，事實上也是如此。

不過，那並不是因為企管顧問天生擁有金頭腦，也不是因為他們腦筋轉得比別人快。

企管顧問的養成過程中，後天培養的假說思考方法，

使他們解決問題的速度大幅提高。

企管顧問被嚴格要求必須「擁有自己的假說」，

同時也不斷面臨旁人質問：「你的假說是什麼」。

那是因為經驗告訴我們，以假說為基礎的具體行動，

是以最短時間有效達成目標的方法。

具體來說，建立假說讓該做什麼事情變得一清二楚，更能深入思考自己的論點。

換句話說，企管顧問之所以擁有高度工作效率，是出於對工作進行方式的了解。

我剛踏入職場時，被評為「小處著眼的男人」，

善於分析細節，腦筋動得也很快，不時有好點子。

但是，我卻始終無法有效掌握大方向與問題核心，

例如，分不清楚重要問題的整體結構，什麼才是問題癥結，

            該從何著手以解決問題等我都束手無策，很容易陷入「見樹不見林」的狀況。

            那時候的我總是把所有想像得到的問題點列出來，傾注全力一個個查證，

            從各種角度加以分析，並且廣泛蒐集所有相關資料，

            導致在釐清事情的本質上耗費了無數時間，卻又看不到成效。

            甚至有時候在切入問題核心之前，就將時間耗費殆盡。

            我才深刻體會這樣下去不是辦法，做事方式必須有所改變。

            於是向資深企管顧問學習，隨著我學會假說思考的方法，

            遇到問題才開始能夠順利得解。

            解決問題不是企管顧問的專利，企業人士每天都有不同問題等待解決。

            如果遇到問題都得先徹底調查所有可能狀況之後提出解答，

            無論時間或資源都不允許。

因此，「假說思考」對於所有企業人士而言，都是一項重要技能。

如果能在有限時間之內，憑藉為數不多的資訊求得最適解，

工作得以順利推展的機率一定會大幅提升。

一看就知道答案是什麼

以下是企管顧問透過經驗累積，有效提升假說思考能力，

達到在短時間內提出解答的例子。

假設有一個個案，企業領導人為業績低迷所苦，於是向企管顧問求救，

希望能為業績低迷提出建議方案。

關於業績低迷，往往可以想到許多理由，

例如：

1.產品力不如競爭對手、

2.失去消費者的支持，

   或是

3.品質發生問題導致失信於客戶、消費者，

4.或是價格過高失去競爭力、

5.廣告企宣出問題、

6.業務體系有待檢討

……等。

除此以外，問題也可能

7.出在企業領導者本身，或是

8.產業整體的景氣衰退等。

對一個初出茅廬的顧問而言，

對於沒能徹底檢視所有可能性，釐清真正原因，往往引以為憾。

然而，隨著經驗的累積，要應付諸如此類問題，

只要和經營者聊過，到產銷第一線看過之後，對於問題所在大概就能掌握七至八成。

事實上，往往在專案正式開始之前，就知道答案是什麼。

例如，

我們對於產業現階段處於成長期抑或邁入成熟期，

全球化帶來什麼潮流趨勢等，都已經有一定程度的認知，

因此對於業績差是否受到產業整體變化的影響，就無需重新檢視。

至於其他可能問題，究竟哪個才是真正元凶，則需視個別企業的狀況而定，

通常必須經過一番詳細檢驗才能釐清。

不過，隨著診斷個案的不斷累積，往往可以從一些細微之處當中，一眼看出問題的癥結。

結合得自第一線的刺激與過往經驗

只是，凡事很難論定唯一的原因究竟為何。

即便如此，憑藉多年經驗還是能讓企管顧問一眼就看出問題癥結。

當然，這絕不是毫無根據的憑空臆測，而是腦中原有的各個不同「抽屜」，

在和企業主訪談、實地走訪企業的過程中，受到刺激而開啟了。

換句話說，是經驗的累積與眼前所見所聞互相結合、得到答案，

絕對不是單憑經驗法則或靈光一現。更正確地說，

是現場的刺激與過往的經驗兩者交互作用之下，才得以找到答案。

當然，這些答案未必百分之百正確，出錯的可能性也不在話下。

或成功、或失敗的種種經驗全部加總起來，

讓我們的直覺變得更加敏銳，

這可說是「假說思考」日積月累的成果。

2010 歐盟發佈的「創新計分版」（Innovation Scoreboard）中共使用了17項指標來比較歐盟與美、日兩國的創新表現

在歐盟發佈的「創新計分版」（Innovation Scoreboard）

中共使用了17項指標來比較歐盟與美、日兩國的創新表現：



一、人力資源：

（一） 理工醫農領域大學以上之畢業生佔20-29歲年齡人口之比例

（二） 25-64歲年齡層中受過高等教育的比例

（三） 25-64歲年齡層中參與「終生學習」（Life-long Learning）的比例

（四） 中高科技製造業及高科技製造業的就業人口佔全部就業人數

            （含製造業及服務業）的比例

（五） 高科技服務業的就業人口佔「全部就業人口」的比例


二、創造新知識：

（一） 政府及高等教育的研發支出佔GDP百分比

（二） 企業研發支出佔GDP之百分比

（三） 每百萬人口在歐洲專利局（EPO）及在美國專利局（USPTO）

              申請的「高科技」專利數


三、新知識的傳遞及應用：

（一） 中小企業（製造業）內部（含與其他企業合作）

             發展新產品或新製程者佔總中小企業（製造業）之比例

（二） 中小企業（製造業）和其他企業（或機構）有合作從事創新活動者佔中小企業之比例

（三） 製造業中技術創新活動的經費佔總製造業營業額之比例


四、技術創新的財務、產出及市場：

（一） 高科技產業的創投資金（Venture Capital）佔GDP之比例

（二） 「新」企業從股票市場獲取的資金

（三） 對市場而言是新的產品（製造業）的營業額佔製造業總營業額的百分比

（四） 上網家庭佔總家庭的百分比

（五） 資訊通訊技術（ICT）的總支出佔GDP之比例

（六） 高科技製造業的附加價值佔總製造業附加價值之百分比



上述歐盟十七項指標中，在我國除三之（一）、三之（二）、三之（三）

及四之（三）等四項指標必須由技術創新調查產生外，

其餘須待教育部、經建會、國科會、經濟部、資策會、主計處等

單位之調查資料取得，顯示在知識經濟指標中，技術創新調查

和其他教育、人力、研發等調查幾乎具有同等重要性，故至少每二至三年應調查一次。